Führung: AKV – Delegieren, aber richtig!

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AKV: Delegieren, aber richtig!

Immer wieder erlebe ich in meiner Praxis das gleiche Phänomen. Führungskräfte und Unternehmer berichten mir davon, wie überlastet sie sind, welcher immense Druck allein auf ihren Schultern liegt, wie sie Familie, Freundschaften und Gesundheit vernachlässigen, um den Anforderungen ihres Berufs gerecht zu werden. Sie sprechen von ökonomischen Zwängen, vom Druck der Erwartungen, von der Last der Verantwortung, die auf ihnen liegt.

Die Geschichten, die ich höre, haben oft etwas Tragisches an sich. Sie handeln von „eigentlich“ und „aber“. Und sie handeln immer wieder von der Angst. Von der Angst vor Krankheit, emotionalem Zusammenbruch und Burnout. Von der Angst vor Krise, Konflikt und Einsamkeit. Es sind Geschichten der Selbstaufopferung und Selbstaufgabe.

Ausgebrannt und müde, von Lebenspartnern und Kindern entfremdet, schleppen sich die Märtyrer der ökonomischen Moderne von Meeting zu Meeting und warten auf den ebenso vernichtenden wie erlösenden Zusammenbruch.

Es liegt auf der Hand: Sie müssen Aufgaben delegieren, und zwar dringend. Die meisten wissen das. Die Frage ist nur: Wie?

Von Allmachtsphantasien und natürlichen Grenzen

Manche meiner Kollegen diagnostizieren diesen Führungskräften die Illusion der Omnipotenz. Meine Erfahrung ist eine andere. Die Unternehmerinnen, Abteilungsleiter und Geschäftsführer, mit denen ich spreche, vermitteln in aller Regel gerade nicht den Eindruck von Allwissenheit und Überlegenheit. Im Gegenteil. Sie wirken oft ratlos, besorgt und auf der Suche nach Hilfe. Sie spüren die natürlichen Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit. Nur hat ihnen niemand beigebracht, wie man mit diesen umgehen kann.

Von Zeit zu Zeit kommen Menschen zu mir, die den Zusammenbruch ihrer Gesundheit, ihrer Psyche oder ihrer Familie bereits erlebt haben. Ob Burnout, Krankheit, Unfall oder Scheidung: Das Leben führte ihnen ihre eigenen Grenzen unmissverständlich vor Augen. Viele dieser Menschen sprechen davon, dass das Schicksal ihnen eine gelbe Karte gab. Die meisten von ihnen haben ihre Prioritätensetzung gründlich überdacht und umgestellt. Nicht wenige wurden gerade durch die scherzhafte Erfahrung des Scheiterns zu besseren Führungskräften als je zuvor.

Wer die eigenen Grenzen so deutlich vor Augen geführt bekam, geht mit sich selbst und anderen nach dieser Erfahrung anders um. Nicht nur, dass ihnen das Delegieren von Aufgaben grundsätzlich leichter fällt. Sie delegieren auch anders. Vielen von ihnen hilft dabei ein sehr einfaches Grundprinzip der Organisationspsychologie. Es trägt den Namen AKV.

AKV: Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung

Eine Aufgabe zu delegieren bedeutet mehr, als einem Mitarbeiter zu sagen, was dieser zu tun hat. Wirklich delegiert ist die Aufgabe erst dann, wenn dieser Person nicht nur die Aufgabe, sondern auch die Verantwortung für deren Ausführung übertragen wurde. Hiermit allerdings tun sich viele Führungskräfte schwer – oft zum Leidwesen ihrer Mitarbeiter.

Statt mit dem Mitarbeiter gemeinsam klare Linien und Ziele zu definieren und diesen dann laufen zu lassen, terrorisieren viele Vorgesetzte ihre Teammitglieder durch permanente Kontrolle und unnötige Detailvorgaben.

So gut gemeint dieses Verhalten oft ist („Ich will doch nur helfen…!“), für die Mitarbeiter setzt es ein eindeutiges Signal: Meinen Fähigkeiten, meiner Einschätzung und meiner Erfahrung wird nicht vertraut. Die Folgen: Irritation, Frustration und Resignation. Wie loyal und motiviert wären Sie wohl einem Menschen oder Unternehmen gegenüber, das Ihnen und Ihren Fähigkeiten nicht vertraut?

Mindestens ebensoweit verbreitet ist ein anderes Phänomen: Vorgesetzte übertragen Aufgaben und durchaus auch die Verantwortung dafür, dass diese erfüllt werden. Allerdings fehlt dem Mitarbeiter die für die Erfüllung dieser Aufgabe notwendige Kompetenz.

Ein häufiger Grund hierfür ist der eklatante Personalmangel in vielen Unternehmen. Da es an erfahrenem Personal mangelt, werden Mitarbeiter mit Aufgaben betreut, für die diese nicht die notwendigen Kenntnisse, nicht die Erfahrung oder nicht die emotionale Reife besitzen.

Oftmals spüren diese Mitarbeiter bereits zum Zeitpunkt der Übertragung, dass sie der mit dieser Aufgabe verbundenen Verantwortung nicht gerecht werden können. Sie nehmen sie dennoch an. Eine/r muss es ja tun. Und so steuern sie sehenden Auges dem zwangsläufigen Scheitern entgegen. Dass solche Mitarbeiter einen Gutteil ihrer Energie darauf verwenden, sich in alle Richtungen abzusichern, um hinterher wenigstens belegen zu können, dass nicht sie es sind, die am Scheitern die Schuld tragen, verwundert nicht. Vielleicht ist genau dieses Verhalten im Kern nicht weniger ein klares Zeichen für geistige Gesundheit.

Andere Mitarbeiter hätten zwar die fachlichen Kompetenzen, allerdings fehlen ihnen die Zeit, die finanziellen Mittel oder die notwendige Weisungsbefugnis, um das übertragene Projekt verantwortlich zum erwünschten Ergebnis zu führen. Auch hier sind Frustration und Absicherungsstrategien vorprogrammiert.

Die Aufgabe mag für eine Zeit von Ihrem Schreibtisch verschwunden sein. Fehlt der verantwortlichen Person jedoch die erforderliche Kompetenz, so wird die Aufgabe über kurz oder lang wieder an Ihre Tür klopfen, nun jedoch unter gestiegenem Handlungsbedarf und erhöhter Dringlichkeit.

Wie Sie Aufgaben richtig delegieren

Auch wenn bereits dies für viele Vorgesetzte eine große Hürde ist: Die bloße Bereitschaft, Aufgaben zu delegieren, ist nur der erste Schritt. Wer Aufgaben überträgt, ohne sich über die Aspekte der Kompetenz und Verantwortung Gedanken zu machen, wird am Ende statt weniger Arbeit erheblich mehr zu tun haben.

Wer Aufgaben an Mitarbeiter überträgt, die nicht notwendige Kompetenz oder Bereitschaft haben, für diese auch die Verantwortung zu übernehmen, der wird immer wieder kontrollieren müssen, wohin das Projekt verläuft. Er oder sie wird immer wieder die Zahlen und Terminpläne prüfen, sich bis ins kleinste Detail berichten lassen, um bei Bedarf selbst lenkend einzugreifen.

Erfolgreiches Delegieren besteht nicht im Übertragen von Aufgaben, sondern im Übertragen von Verantwortung. Diese jedoch ist gebunden an die hierfür notwenige Kompetenz. Machen Sie sich dies sehr deutlich: Hat die Person, der Sie eine Aufgabe übertragen nicht die hierfür notwendige Kompetenz, so liegt die Verantwortung für diese Aufgabe weiterhin bei Ihnen – und niemandem sonst.

Hilfreiche Fragen

Je wichtiger und verantwortungsvoller eine Aufgabe ist, desto mehr Zeit sollten Sie sich im Vorfeld nehmen, um die folgenden Fragen zu klären:

  • Hat die Person alle für die erfolgreiche Umsetzung der Aufgabe notwendigen Kompetenzen?
  • Ist die Person bereit und in der Lage, die Verantwortung für diese Aufgabe federführend zu übernehmen?
  • Vertrauen Sie der Person genug, um ihr die Verantwortung für diese Aufgabe zu übertragen?

Falls nicht:

  • Welche objektiven Kompetenzen, Fähigkeiten oder Befugnisse fehlen ihr?
  • Welche persönlichen Zweifel haben Sie selbst an der Eignung dieser Person?
  • Welche Zweifel hat die Person selbst an der erfolgreichen Ausführung?
  • Was wäre objektiv oder subjektiv notwendig, um diesen Mangel zu beheben?

Ich weiß, eine solche Vorbereitung kostet Zeit. Und sehr wahrscheinlich ist gerade Zeit ein Gut, das in Ihrer Position sehr begrenzt ist. Die Zeit jedoch, die diese Vorbereitung kostet, ist klug investiert. Die Zeit, die Sie an dieser Stelle versuchen zu sparen, wird Ihnen sehr wahrscheinlich kurz- oder mittelfristig erneut abverlangt. Nicht selten allerdings mit Zins und Zinseszins. Halten Sie sich das vor Augen.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen: AKV – Alle Kraft Voraus!

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Führung: Selbsttest Emotionale Kompetenz

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Selbsttest Emotionale Kompetenz

Der hier aufgeführte Fragenkatalog basiert auf der Arbeit der Psychologen Daniel Goleman und Richard Boyatzis. Dies ist kein Test im eigentlichen Sinne, sondern eröffnet die Möglichkeit für eine innere Inventur Ihrer eigenen emotionalen und sozialen Kompetenzen.

Die folgenden 18 Fragen unter 7 Überschriften können Ihnen helfen, Ihre eigene emotionale Kompetenz auf den Prüfstand zu stellen und gegebenenfalls festzustellen, wo für Sie persönlich Möglichkeiten der Entwicklung existieren.

Wenn Sie mutig sind, dann legen Sie diesen Fragenkatalog auch Ihren Mitarbeitern oder Kollegen vor. Bitten Sie diese um eine (anonyme!) Einschätzung Ihrer Person. Die Bitte um ein ehrliches Feedback kann Ihnen helfen, Differenzen zwischen Ihrem Selbstbild und Ihrer Wirkung auf andere aufzudecken.

Ich wünsche Ihnen Offenheit, Ehrlichkeit und Freude an persönlichem Wachstum!

Weitere Informationen zum Thema finden Sie hier: Führung: Schlüsselfaktor Emotionale Kompetenz.

Fragenkatalog zur Überprüfung emotionaler und sozialer Intelligenz nach Daniel Goleman und Richard Boyatzis

Empathie

Verstehen Sie, was andere Menschen motiviert, auch wenn diese unterschiedliche Hintergründe haben?

Sind Sie offen für die Bedürfnisse anderer?

Beziehung

Hören Sie aufmerksam zu und denken Sie darüber nach, wie sich andere fühlen?

Stellen Sie sich auf die Stimmung anderer Menschen ein?

Organisationales Bewusstsein

Identifizieren Sie sich mit den Werten und der Kultur des Teams und der Organisation?

Verstehen Sie soziale Netzwerke und kennen Sie deren (unausgesprochenen) Regeln und Normen?

Einfluss

Überzeugen Sie andere dadurch, dass Sie sie in Diskussionen einbinden und dabei an ihre eigenen Interessen anknüpfen?

Bekommen Sie von wichtigen Menschen im Unternehmen Unterstützung?

Hilfe für andere

Unterstützen Sie andere Mitarbeiter im Unternehmen (als Mentor oder Coach)?

Investieren Sie dafür auch nennenswert Zeit und Energie?

Geben Sie Feedback, das die anderen als hilfreich empfinden?

Inspiration

Können Sie eine überzeugende Vision für Ihre Organisation oder Ihr Team formulieren?

Schaffen Sie es, dass Ihre Mitarbeiter stolz auf ihre Arbeit sind?

Unterstützen Sie einen positiven Umgangston im Unternehmen beziehungsweise im Team?

Bringen Sie andere dazu, dass sie ihr Bestes geben?

Teamarbeit

Erbitten Sie Input von allen Mitarbeitern Ihres Teams?

Unterstützen Sie alle Teammitglieder?

Fordern und fördern Sie die Zusammenarbeit?

 

Weitere Informationen zum Thema finden Sie hier: Führung: Schlüsselfaktor Emotionale Kompetenz.

 

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Führung: Schlüsselfaktor Emotionale Kompetenz

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Schlüsselfaktor Emotionale Kompetenz

Das Führen von Menschen ist eine Aufgabe, die nur wenig mit Zahlen zu tun hat. Das wird leider nur allzu oft und allzu leicht übersehen.

Viele Führungskräfte stehen unter einem starken Zahlendruck. Vorstände und Unternehmenseigner bewerten die Qualität ihrer Personalverantwortlichen oftmals nach rein quantitativen Kriterien. Verbreitet ist zudem die Praxis, Standort- oder Abteilungsziele bewusst unrealisierbar hoch anzusetzen. Dahinter liegt das Interesse, die Belegschaft zum Erreichen des Leistungsmaximums anzuspornen. Dass diese Praxis in aller Regel das Gegenteil erreicht, ist landläufig bekannt. Unternehmer und Vorstände verbrennen vielfach fahrlässig die Loyalität und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter. Aber das ist ein anderes Thema.

Im Anschluss an diesen Artikel finden Sie einen wissenschaftlich basierten Selbsttest zur Inventur der eigenen emotionalen und sozialen Kompetenz.

Was bedeutet Menschenführung?

Menschenführung bedeutet Motivation, bedeutet das Vermitteln von Sicherheit und Orientierung, bedeutet Realismus in der Formulierung von Zielen und Realismus in der Einschätzung der für diese Ziele zur Verfügung stehenden Ressourcen. Im Kern handelt es sich hierbei um die Ressourcen Zeit und Geld sowie die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der eigenen Mitarbeiter.

Die Leistungsfähigkeit und umso mehr die Leistungsbereitschaft eines Teammitgliedes sind jedoch nicht durch dessen Ausbildung oder Studium definiert. Unsere Motivation, unsere Belastbarkeit und unsere Fähigkeiten im Erfassen und Lösen komplexer Situationen sind von vielen äußeren wie inneren Faktoren beeinflusst. Die gesundheitliche Verfassung spielt hierbei ebenso eine Rolle wie der Zustand familiärer und weiterer privater Beziehungen. Spannungen im Team oder Unternehmen, aktuelle Erfolgs- oder Misserfolgserlebnisse, Unter- oder Überforderung – all das wirkt auf diese Ressourcen ein. Vielfach belegt – und dennoch im Alltag immer wieder unterschätzt – ist darüber hinaus der Einfluss, den die emotionale Beziehung zwischen Mitarbeitern und ihren direkten Vorgesetzten auf den Leistungswillen, das Leistungsvermögen und die Loyalität der Teammitglieder ausübt.

Für all dies braucht eine Führungskraft emotionale Kompetenz:

  • Um die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter richtig einschätzen und einsetzen zu können.
  • Um Spannungen oder Konflikte im Team frühzeitig zu erkennen und darauf einzuwirken.
  • Um Kompetenzen und Verantwortungen in die am besten geeigneten Hände zu verteilen.
  • Um Mitarbeiter gezielt und wirksam zu motivieren.
  • Um auch bei eigener emotionaler Belastung in schwierigen Umständen in der Lage zu bleiben, situationsangemessen und würdevoll zu agieren.
  • Um Abteilungs- und Mitarbeiter-Ziele festzulegen, die zwar herausfordernd, aber dabei stets erreichbar und realistisch sind.

Die Liste ließe sich fortsetzen. Das sind keine Nicetohaves. Es sind die unabdingbaren Kernaufgaben einer jeden Führungskraft. Ironischerweise sind uns in diesem Kompetenzfeld unsere tierischen Verwandten um Längen voraus. Das wundert nicht wirklich. In einem Wolfsrudel, in einem Schimpansenclan oder einer Elefantenherde hängt das Überleben der gesamten Gruppe von den Fähigkeiten ihrer Alphatiere ab. Zeigen diese sich den Anforderungen ihrer Lebensumstände dauerhaft nicht gewachsen, ist es biologischer Imperativ, dass die Gruppe ihre Anführer durch besser geeignete Kandidaten ersetzt. Keine andere Tierart leistet sich über so lange Zeiten himmelschreiend unfähige Anführer wie der Mensch.

Menschenführung und emotionale Kompetenz

Emotionale Kompetenz (auch bekannt als „emotionale Intelligenz“) entsteht aus dem Zusammenspiel verschiedener kognitiv-emotionaler Fähigkeiten. In ihrer Summe und Wechselwirkung ermöglichen diese einem Menschen, die Gefühle anderer Menschen ebenso wie eigene Gefühlszustände zu erkennen, einzuschätzen und konstruktiv auf diese einzuwirken.

Emotionale Kompetenz ist eine soziale Kernfähigkeit.

Menschen mit hoher emotionaler Kompetenz zeichnen sich aus durch ein stabiles Selbstvertrauen, durch Souveränität in Konflikt- und Stresssituationen, durch hohes Verhandlungsgeschick, Authentizität, Integrität und ein Maß an natürlicher Autorität und Würde, das ihrem Wort im sozialen Miteinander oftmals ein besonderes Gewicht verleiht.

Insbesondere für Menschen mit Führungsverantwortung ist emotionale Kompetenz eine Schlüsselfertigkeit, die in ihrer eleganten Wirksamkeit durch nichts zu ersetzen ist. Ebenso wenig ist sie vorzutäuschen. Das ist der Grund, warum viele Führungskräfte mit nur gering ausgeprägten Fähigkeiten in diesem Bereich früher oder später feststellen, dass sie die Achtung und Loyalität ihrer Mitarbeiter verloren haben. (→ Schattenführungskräfte!)

Wie entsteht emotionale Kompetenz?

Viel wird in den letzten Jahren über emotionale Kompetenz als Schlüsselfakor guter Führung geschrieben. Nur selten allerdings finden sich Hinweise darauf, wie diese erworben werden kann. Der Grund hierfür ist leicht ersichtlich. Das, was zur Entstehung emotionaler Kompetenz notwendig ist, lässt sich nicht in Vorträgen, Büchern oder Firmentrainings vermitteln. Es lässt sich nicht lehren und lernen. Es lässt sich nicht auswendig lernen und dann einfach anwenden. Der Dreh- und Angelpunkt der emotionalen Kompetenz ist das, was in Businesskreisen gerne als „Selbsterfahrung“ bagatellisiert und belächelt wird.

Der Kern und die Basis der emotionalen Kompetenz ist die Selbsterkenntnis. Diese entsteht aus einem bewussten und wachen Umgang mit den eigenen Gefühlen. Je bewusster und wacher ein Mensch in der Lage ist, eigene Gefühlszustände wahrzunehmen, die dahinter liegenden Bedürfnisse zu erfassen und die Auswirkungen dieser emotionalen Zustände auf Gedanken und Handlungsimpulse zu durchschauen, desto kompetenter wird auch seine Wahrnehmung von Gefühlen bei anderen Menschen, mit denen er in sozialen Beziehungen steht.

Ja, ohne Zweifel: Es hilft, ein profundes Verständnis über die grundlegenden Wirkungsweisen von Hormonen und Neurotransmittern im Kopf zu haben. Es hilft. Aber es reicht nicht. Dieses Wissen wird erst dann zu einer Ressource, wenn wir beginnen, es auf uns selbst anzuwenden.

Die meisten Führungskräfte, die zu mir in ein Coaching kommen, bringen bereits einen immensen Wissensschatz mit sich. Sie wissen so viel über die Bedeutung und Wirkung von Gefühlen. Und doch scheitern sie immer wieder darin, dieses Wissen in schwierigen Situationen auch zu nutzen. Warum? Weil sie das Wissen über Gefühle und Emotionen erworben haben mit dem Ziel, andere Menschen zu beeinflussen. Das Ziel war das Problem. Ihr Fokus lag bei den anderen und bei dem, was sie in ihnen erkennen oder bewirken wollten. Emotionale Kompetenz wurde ihnen als ein Werkzeug verkauft, dessen Anwendung man einmal gezeigt bekommt, dann versteht und schließlich anwenden kann. Ein derart gelerntes Wissen bleibt zwingend hohle Theorie.

Eine unbequeme Wahrheit.

Wer die Wirkungsweise von Gefühlen erfassen will, der muss nach innen schauen. Kein Kurs in Körpersprache oder Verhandlungsrhetorik kann uns vermitteln, wie Gefühle wirken. Wir müssen sie spüren. Und zwar: Gerade die unangenehmen und unbequemen Gefühle in uns selbst. Nicht nur den Ärger. Mit dem haben die meisten Führungskräfte, die ich kenne, kein erwähnenswertes Problem. Ganz anders dagegen steht es um die Traurigkeit. Um die Angst. Und allen voran: Die Scham. Ja, Sie haben richtig gelesen. Ich wiederhole: Die Scham!

Diese Gefühle sind so unbequem, dass viele von uns sich geradezu darauf spezialisiert haben, sie zu verstecken, sie zu unterdrücken und zu ignorieren. Sie legen sich das zu, was man „ein dickes Fell“ nennt.

Diese Strategie hat durchaus ihren Grund. Manche Situationen und Entscheidungen im Geschäftsleben werden weniger unangenehm, wenn wir weder Traurigkeit, noch Angst oder Scham in uns spüren. Dem stimme ich zu. Wir werden vielleicht zu harten und unbeugsamen Verhandlern. Wir werden unabhängig von der Achtung oder Sympathie unserer Geschäftspartner oder Kollegen. Allerdings hat diese Strategie auch ihren Preis. Emotionale Kompetenz erwerben wir auf diese Weise nicht. Und auch nicht das, was man natürliche Autorität, Führungsstärke oder Würde nennt.

Vom Leben geschmiedet.

Das Erwerben emotionaler Kompetenz geschieht auf unasphaltierten Wegen. Emotionale Kompetenz wächst inmitten des wilden, rohen Dickichts unserer eigenen Gefühle und Emotionen. Emotionale Kompetenz wächst im Angesicht unserer eigenen Überforderung, Verzeiflung, Ratlosigkeit und Angst. Das ist kein Spaziergang. Nichts für Blender und Strategen. Mit der emotionalen Kompetenz ist es wie mit Würde und Weisheit. Für das Spiel um diesen Preis gibt es weder Walkthrough noch Cheat.

Diejenigen Menschen, denen ich persönlich eine hohe emotionale Kompetenz attestiere, sind, von wenigen Ausnahmen abgesehen, in ihrem Leben durch das Feuer der Hölle gegangen. Dieses Feuer mag ein tragischer Unfall oder eine schwere Krankheit gewesen sein, die ihr Leben bedrohte. Nicht selten war es das Zerbrechen einer Ehe oder Familie. Vielleicht war es ein wirtschaftlicher Ruin, die Erkrankung an Sucht (von der natürlich kaum jemand ahnte), an Depression, an Burnout oder anderen Umständen, die alle erlernten Kontrollstrategien und Schutzmechanismen außer Kraft setzten.

Manche dieser Menschen haben Krieg, Flucht und Vertreibung erlebt. Sie kamen in jungen Jahren als Flüchtlinge in unser Land. Gerade vor dem Hintergrund der aktuellen politischen Debatten sollten wir uns dies vor Augen halten: Manche der heute wertvollsten, weisesten und emotional kompetentesten Menschen unseres Landes hatten nicht von Geburt an einen deutschen Pass.

Die wenigen Ausnahmen, die ich kenne, haben sich bereits frühzeitig auf den unbequemen Weg gemacht zu sich selbst, zu ihrem Kern und dem, was sie wirklich sind. Sie haben sich Unterstützung gesucht. Einen Coach, eine Therapeutin, eine Heilpraktikerin – von mir aus einen selbsternannten Schamanen. In jedem dieser Fälle gab es jemanden, der ihnen half, die blinden Flecken auf ihrer inneren Landkarte schonungslos zu erforschen, sich selbst zu begegnen, sich kennen zu lernen und Schritt für Schritt in all dem anzunehmen, was sie sind.

Das Erwerben echter und profunder emotionaler Kompetenz ist kein Kinderspiel. Es ist harte Arbeit. Darum ist es kein Wunder, dass sie in den meisten Unternehmen und Betrieben rar gesät ist. Doch diejenigen, die sie erworben haben, bringen herausragende Fähigkeiten mit sich.

Auswirkungen und Nutzen emotionaler Kompetenz im Geschäftsleben

Je besser ein Mensch sich selbst kennt, je tiefer er oder sie die Wirkungsweisen emotionaler Reiz-Reaktionsmuster in sich selbst durchschaut hat, desto früher, feiner und treffsicherer wird er / sie derartige Abläufe in seinen / ihren Gesprächspartnern erkennen. Er / sie wird subtile nonverbale Signale häufig richtig deuten und daraus treffende Rückschlüsse darüber fällen, ob diese die die eigenen Strategien und Ziele möglicherweise beeinflussen oder sabotieren.

Menschen mit geringer emotionaler Kompetenz mögen das Anheben der Stimme bei einem Verhandlungspartner voraussichtlich als Angriff deuten. Vielleicht ist dieses Verhalten sogar als ein solcher gemeint. Nichts desto trotz: Wer sich selbst und seine eigenen emotionalen Reaktionen gut kennt, wird darüber hinaus möglicherweise erkennen, dass dies ein Anzeichen innerer Anspannung in seinem Gegenüber ist, deren Ursprung nichts anderes ist als Unsicherheit. Statt ebenfalls laut zu werden, die Fäuste zu ballen oder die Arme zu verschränken, um den Angriff des anderen abzuwehren, wird ein solcher Mensch unter Umständen die Stimme senken, Blickkontakt aufnehmen und eine offene, entspannte Körperhaltung einnehmen. Diese körpersprachlichen Signale vermitteln eine wohlwollende, entspannte und partnerschaftliche Grundhaltung und sind bei weitem eher geeignet, eine spannungsgeladene Situation zu entschärfen als die Verteidigung oder der Gegenangriff.

Menschen mit hoher emotionaler Kompetenz können die innere Verfassung ihrer Mitarbeiter oder Geschäftspartner intuitiv richtig deuten. Statt emotionale Zustände ihrer Gesprächspartner zu bekämpfen, gehen sie mit Souveränität, Achtung und Würde auf sie ein. Sie erschaffen ein Klima der Gelassenheit, Wertschätzung und Lösungsorientierung, die es ihnen ermöglicht, selbst in schwierigen Verhandlungssituationen das Bestmögliche zu erreichen.

Sie sind in der Lage, ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzuspornen, ihre Teams zum geschlossenen Handeln zu motivieren und auch in schwierigen Situationen die Loyalität und Leistungsfähigkeit ihrer Mann- oder Frauschaft aufrecht zu erhalten.

Das ist es, nicht mehr und nicht weniger, zu was emotionale Kompetenz eine Führungskraft befähigt.

Selbsttest zur Inventur der eigenen emotionalen und sozialen Kompetenz.

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The times, they are a’changin‘ – 3 Thesen zum Wandel der Arbeitswelt.

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Führung: The times, they are a’changin‘

Drei Thesen zum Wandel der Arbeitswelt.

Viele Unternehmen spüren es bereits. Die Arbeitswelt ist einem immensen Wandel unterworfen. Selbst wenn die Globalisierung für Ihren Betrieb nur eine gerine Rolle spielt, selbst wenn Ihre Auftragslage stabil ist, gibt es zwei Herausforderungen, auf die auch Sie Ihre Antwort werden finden müssen. Namentlich sind dies die Demographie und der Wandel der Werte.

Aus diesen entwerfe ich drei Thesen für die Herausforderungen, die auf Unternehmer, Personalverantwortliche und Führungskräfte in den kommenden Jahren vermehrt zukommen werden und auf die wir Antworten werden finden müssen. Ich beende dieses Essay mit einer Idee einer unternehmerischen Antwort darauf.

These 1 – Leistungsfähige Mitarbeiter werden zu einer begrenzten Ressource.

Der demographische Wandel in Deutschland hat große Auswirkungen auf die Arbeitswelt. Bereits jetzt beklagen viele Branchen einen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften. Dieser Trend wird sich fortsetzen und verschärfen. Qualifizierte Arbeit und Leistungsfähigkeit werden mehr und mehr zu einer begrenzten Ressource.

Das statistische Bundesamt hält die ermittelten und prognostizierten Daten der Bevölkerungsentwicklung auf seiner Internetseite (https://destatis.de) für jeden zugänglich bereit. Schauen Sie hier:

Altersstruktur Deutschland 2006 - DESTATIS
Altersstruktur Deutschland 2016 - DESTATIS
Altersstruktur Deutschland 2026 - DESTATIS

Diese Graphen zeigen Ihnen die Altersstruktur der bundesdeutschen Bevölkerung in den Jahren 2006, 2016 und 2026. Rechts sehen Sie die erhobenen bzw. prognostizierten Zahlen für die Altersklassen unter 20, von 20-65 und über 65 Jahren. Das ist – plus/minus ein paar Prozent – der Anteil der arbeitsfähigen Bevölkerung im Lande. Im Jahr 2006 lag diese bei ca. 49.8 Millionen Menschen. Aktuell sind es in etwa 49,5 Millionen. In zehn Jahren wird diese Zahl auf 46,4 Millionen gefallen sein. Das ist, im Vergleich zu heute, ein Verlust von mehr als 3 Millionen Menschen im arbeitstätigen Alter. Im Vergleich zu den Verlusten der vergangenen 10 Jahre ist das eine Verzehnfachung des vergangenen Wertes.

Die „gute“ Nachricht: Angesichts der fortschreitenden Technisierung und Automatisierung wird dieser Verlust an menschlicher Arbeitskraft in einigen Bereichen vorraussichtlich mehr als aufgefangen. Allerdings werden Aufgaben bleiben, in denen Maschinen und Menschen nicht werden ersetzen können. Dies sind Aufgaben, die ein hohes Maß an menschlichem Gespür und/oder die Fähigkeit zu kreativen Problemlösungen erfordern. Hierfür brauchen wir auch weiterhin Mitarbeiter, bestenfalls gut qualifizierte und motivierte Mitarbeiter.

Diese Aufgaben erfordern einerseits eine gute Ausbildung, ein profundes Maß an Berufs- und bestenfalls auch Lebenserfahrung – und in vielen Bereichen soziale Netze, also stabile Beziehungen zu Kunden, Geschäftspartnern und weiteren relevanten Akteuren. Außerdem jedoch erfordern sie ein hohes Maß an Engagement, Flexibilität und Lernfähigkeit. Dies vor Augen reduziere ich in der Statistik den Fokus auf die Altersklasse der 30- bis 55-jährigen:

Altersstruktur Deutschland 2006 - 1 - DESTATIS
Altersstruktur Deutschland 2016 - 1 - DESTATIS
Altersstruktur Deutschland 2026 - 1 - DESTATIS

Die Altersklasse der 30- bis 55jährigen umfasste im Jahr 2006 in Deutschland 30,6 Millionen Männern und Frauen. In diesem Jahr (2016) sind es ca. 28,2 Millionen. 2026 werden es noch 25,8 Millionen sein. Das sind 2,4 Millionen Menschen weniger als heute. Der gleiche Verlust, den wir bereits in den vergangenen 10 Jahren verzeichnet haben, kommt in den kommenden Jahren nochmals auf uns zu. Die Daten sprechen für sich: Die Herausforderungen an Personalrekrutierung und Mitarbeiterbindung werden werden zunehmen.

Dieser Umstand hat eine oft übersehene Komponente:

Offene Stellen bleiben nicht selten über Monate, teils sogar über Jahre vakant. Die hieraus resultierende Mehrbelastung führt für den verbleibenden Teil des Teams auf Dauer zu Erschöpfung und Unzufriedenheit und daraus bedingt zu einem vermehrten Auftreten kleiner oder auch größerer Fehler.

Eine Überlastung der vorhandenen Mitarbeiter-Ressourcen über begrenzte Zeiträume hinweg ist unproblematisch, so lange zwei Bedingungen erfüllt sind:

1. Die Mitarbeiter sehen den von ihnen akut geforderten Einsatz als sinnvoll an.
2. Auf die Phase der Mehrbelastung folgt eine angemessene Phase verdienter Erholung.

Sind diese Bedingungen nicht erfüllt, führt dies unvermeidlich zum Verlust von Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit. Anhaltend hoher Druck versetzt das Gehirn dauerhaft in einen Kräfte zehrenden Alarmzustand. Die Folgen u.a.: Erhöhte emotionale und dadurch bedingt auch körperliche Spannung, Tunnelblick, Frustration, Aggression und/oder Resignation.

These 2 – Persönliche Werte gewinnen mehr und mehr an Gewicht.

Der kulturelle Wertekanon verschiebt sich. Gesundheit, Wohlbefinden, Selbstverwirklichung und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf haben für immer mehr Menschen einen höheren Stellenwert als Arbeitsleistung, Karriere und Anerkennung durch den Arbeitgeber. Insbesondere bei den Leistungsträgern und High-Performern führt dies, in Verbindung mit der (nun ja: richtigen…!) Selbstwahrnehmung als begehrte Ressource zu einer deutlich erhöhten Anspruchshaltung gegenüber Arbeitgebern und Unternehmen.

Sichtbar wird dies durch eine gestiegene Wechselbereitschaft hochqualifizierter Angestellter bei unzufriedenstellenden Arbeitsumständen.

Neben der Rekrutierung neuer Mitarbeiter kommt daher der Bindung leistungsfähiger und motivierter Mitarbeiter an das Unternehmen wachsende Bedeutung zu. Hierbei spielt das Gehalt interessanterweise nur eine untergeordnete Rolle.

Unter den von mir betreuten Menschen, die ein Unternehmen verließen, um zu einem anderen zu wechseln, war ein nennenswerter Teil, dessen Gehalt sich durch den Wechsel nur unwesentlich oder gar nicht verbessert hat. Die Gründe für den Wechsel waren andere. Persönlichere. Oft spielte das Verhalten der Vorgesetzten eine Rolle, teils auf fachlicher, zumeist auf menschlicher Ebene. Ebenfalls abschreckend: Permanentes Handeln unter Druck, z.B. durch unrealistische Zielvorgaben, interne Konkurrenz, Intransparenz. Nicht zuletzt: Der Wunsch nach mehr Flexibilität von Arbeitszeit und Urlaubstagen.

These 3 – Die Persönlichkeit und das Verhalten von Führungskräften haben massiven Einfluss auf die Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter.

Das Führungsverhalten von Vorgesetzten hat eine massiven Einfluss darauf, wie sehr sich Mitarbeiter mit ihrer Arbeitsstelle identifizieren, wie motiviert sie für das Unternehmen arbeiten, und wie loyal sie ihrem Arbeitgeber gegenüber eingestellt sind.

Die Kultur in einer sozialen Gruppe wird maßgeblich, von ihren männlichen oder weiblichen Alphatieren vorgelebt. Dies sind wahlweise die direkten Vorgesetzten, oder es sind andere Personen. Aber wie dem auch sei: die Qualität der Führung ist schon heute und wird noch mehr zum zentralen Einflussfaktor für den Erfolg Ihres Unternehmens oder Betriebes am Markt.

Das ist keinesfalls neu. Aber angesichts der demographischen Zahlen und des bereits jetzt in starkem Wandel befindlichen Wertekanons kommt diesem alten Hut in dieser Zeit eine wachsende Bedeutung zu.

Eine Idee von einer Antwort.

Ein Unternehmer oder eine Unternehmerin, der/die die nachhaltige Handlungsfähigkeit seines/ihres Unternehmens anvisiert, tut gut daran, neben der Rekrutierung neuer Mitarbeiter auch die emotionale Bindung, Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit der bestehenden Belegschaft im Auge zu behalten.

Für Führungskräfte und Personalverantwortliche bedeutet dies: Stressmanagement, Kommunikation und Emotionale Kompetenz werden zu Schlüsselfaktoren in der Führung von Teams, insbesondere durch anstrengende und unbequeme Situationen und/oder Entwicklungsphasen hindurch.

Viele Führungskräfte legen bis heute den Fokus ihrer Aufmerksamkeit auf das Erzielen von Ergebnissen. Hierbei verlieren sie den Prozess aus den Augen, der zu diesen Ergebnissen führt. Sie verlieren den Blick für ihre Mitarbeiter, deren Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und Loyalität.

Eine Unternehmerin, die emotionale Kompetenz erworben hat, wird nicht nur die Zahlen im Blick behalten, sondern auch die Menschen, die durch ihre Leistung diese Zahlen erzeugen. Sie erkennt, wann ihre Mitarbeiter anhaltende Anzeichen von Unzufriedenheit, Erschöpfung oder verminderter Leistungsfähigkeit zeigen, weiß diese zu deuten und darauf nach innen wie außen hin angemessen zu reagieren.

Was genau das bedeutet, ist von Branche zu Branche, von Unternehmen zu Unternehmen, von Team zu Team sehr unterschiedlich.

Stellen wir uns die Frage: Wie genau müsste die gelebte Kultur in Ihrem Unternehmen aussehen, damit Sie und ich dort aus innerem Antrieb heraus mit Freude unser Bestes geben?

Was genau müsste sich wie verändern, damit wir beide, Sie und ich, uns an unserem Platz und alle anderen sich an ihrem Platz in angemessener Weise sicher fühlen, willkommen, nützlich und inspiriert? Das halte ich für eine interessante Frage.

Bei einem Teil der Antwort helfe ich Ihnen gerne.

 

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Führung: Abschied auf Augenhöhe – Wenn Sie einem Mitarbeiter kündigen müssen

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Führung: Abschied auf Augenhöhe – Wenn Sie einem Mitarbeiter kündigen müssen

Eine Kündigung zu erhalten, tut weh. Eine solche Information stürzt viele Menschen in große Unsicherheiten und Ängste. Aber auch für den Überbringer der schlechten Nachricht stellt die Aussicht auf ein solches Gespräch in der Regel eine große Herausforderung dar und bereitet sprichwörtlich Magenschmerzen.

Was können Sie tun, wenn Sie vor der Aufgabe stehen, einem Mitarbeiter eine Kündigung auszusprechen? Wie können Sie im Angesicht der dadurch bei Ihnen und Ihrem Mitarbeiter ausgelösten Gefühle ihr Bestes geben, um eine Situation, die weder schön zu reden noch zu retten ist, dennoch zum Bestmöglichen zu wenden?

Lesen Sie hier 7 wertvolle Hinweise, die Ihnen helfen werden, ein anstehendes Kündigungsgespräch bestmöglich zu gestalten:

Es wird nicht unter vier Augen bleiben!
Schaffen Sie einen geschützten Rahmen!
Bringen Sie die Sache auf den Punkt!
Begründen ja, Rechtfertigen nein!
Geben Sie den aufkommenden Gefühlen Raum!
Bieten Sie Unterstützung an!

Die Kündigung eines Mitarbeiters ist ein sensibles, emotional belastendes Thema für alle Beteiligten: Für die Person, die geht, für Sie als Überbringer der schlechten Nachricht und für die verbleibenden Mitarbeiter im Team. Dennoch ist dieser Schritt manchmal nicht zu umgehen, weil menschliche oder betriebliche Gründe es erfordern. Gleichzeitig ist eine Kündigung und Ihr Umgang damit eine große Chance, Integrität, Menschlichkeit und Verantwortungsbewusstsein unter Beweis zu stellen. Wie Sie in einer solchen Situation agieren, wird darüber entscheiden, welche Geschichten der Flurfunk in Zukunft über Sie und über Ihr Unternehmen zu erzählen weiß.

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