Führung: AKV – Delegieren, aber richtig!

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AKV: Delegieren, aber richtig!

Immer wieder erlebe ich in meiner Praxis das gleiche Phänomen. Führungskräfte und Unternehmer berichten mir davon, wie überlastet sie sind, welcher immense Druck allein auf ihren Schultern liegt, wie sie Familie, Freundschaften und Gesundheit vernachlässigen, um den Anforderungen ihres Berufs gerecht zu werden. Sie sprechen von ökonomischen Zwängen, vom Druck der Erwartungen, von der Last der Verantwortung, die auf ihnen liegt.

Die Geschichten, die ich höre, haben oft etwas Tragisches an sich. Sie handeln von „eigentlich“ und „aber“. Und sie handeln immer wieder von der Angst. Von der Angst vor Krankheit, emotionalem Zusammenbruch und Burnout. Von der Angst vor Krise, Konflikt und Einsamkeit. Es sind Geschichten der Selbstaufopferung und Selbstaufgabe.

Ausgebrannt und müde, von Lebenspartnern und Kindern entfremdet, schleppen sich die Märtyrer der ökonomischen Moderne von Meeting zu Meeting und warten auf den ebenso vernichtenden wie erlösenden Zusammenbruch.

Es liegt auf der Hand: Sie müssen Aufgaben delegieren, und zwar dringend. Die meisten wissen das. Die Frage ist nur: Wie?

Von Allmachtsphantasien und natürlichen Grenzen

Manche meiner Kollegen diagnostizieren diesen Führungskräften die Illusion der Omnipotenz. Meine Erfahrung ist eine andere. Die Unternehmerinnen, Abteilungsleiter und Geschäftsführer, mit denen ich spreche, vermitteln in aller Regel gerade nicht den Eindruck von Allwissenheit und Überlegenheit. Im Gegenteil. Sie wirken oft ratlos, besorgt und auf der Suche nach Hilfe. Sie spüren die natürlichen Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit. Nur hat ihnen niemand beigebracht, wie man mit diesen umgehen kann.

Von Zeit zu Zeit kommen Menschen zu mir, die den Zusammenbruch ihrer Gesundheit, ihrer Psyche oder ihrer Familie bereits erlebt haben. Ob Burnout, Krankheit, Unfall oder Scheidung: Das Leben führte ihnen ihre eigenen Grenzen unmissverständlich vor Augen. Viele dieser Menschen sprechen davon, dass das Schicksal ihnen eine gelbe Karte gab. Die meisten von ihnen haben ihre Prioritätensetzung gründlich überdacht und umgestellt. Nicht wenige wurden gerade durch die scherzhafte Erfahrung des Scheiterns zu besseren Führungskräften als je zuvor.

Wer die eigenen Grenzen so deutlich vor Augen geführt bekam, geht mit sich selbst und anderen nach dieser Erfahrung anders um. Nicht nur, dass ihnen das Delegieren von Aufgaben grundsätzlich leichter fällt. Sie delegieren auch anders. Vielen von ihnen hilft dabei ein sehr einfaches Grundprinzip der Organisationspsychologie. Es trägt den Namen AKV.

AKV: Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung

Eine Aufgabe zu delegieren bedeutet mehr, als einem Mitarbeiter zu sagen, was dieser zu tun hat. Wirklich delegiert ist die Aufgabe erst dann, wenn dieser Person nicht nur die Aufgabe, sondern auch die Verantwortung für deren Ausführung übertragen wurde. Hiermit allerdings tun sich viele Führungskräfte schwer – oft zum Leidwesen ihrer Mitarbeiter.

Statt mit dem Mitarbeiter gemeinsam klare Linien und Ziele zu definieren und diesen dann laufen zu lassen, terrorisieren viele Vorgesetzte ihre Teammitglieder durch permanente Kontrolle und unnötige Detailvorgaben.

So gut gemeint dieses Verhalten oft ist („Ich will doch nur helfen…!“), für die Mitarbeiter setzt es ein eindeutiges Signal: Meinen Fähigkeiten, meiner Einschätzung und meiner Erfahrung wird nicht vertraut. Die Folgen: Irritation, Frustration und Resignation. Wie loyal und motiviert wären Sie wohl einem Menschen oder Unternehmen gegenüber, das Ihnen und Ihren Fähigkeiten nicht vertraut?

Mindestens ebensoweit verbreitet ist ein anderes Phänomen: Vorgesetzte übertragen Aufgaben und durchaus auch die Verantwortung dafür, dass diese erfüllt werden. Allerdings fehlt dem Mitarbeiter die für die Erfüllung dieser Aufgabe notwendige Kompetenz.

Ein häufiger Grund hierfür ist der eklatante Personalmangel in vielen Unternehmen. Da es an erfahrenem Personal mangelt, werden Mitarbeiter mit Aufgaben betreut, für die diese nicht die notwendigen Kenntnisse, nicht die Erfahrung oder nicht die emotionale Reife besitzen.

Oftmals spüren diese Mitarbeiter bereits zum Zeitpunkt der Übertragung, dass sie der mit dieser Aufgabe verbundenen Verantwortung nicht gerecht werden können. Sie nehmen sie dennoch an. Eine/r muss es ja tun. Und so steuern sie sehenden Auges dem zwangsläufigen Scheitern entgegen. Dass solche Mitarbeiter einen Gutteil ihrer Energie darauf verwenden, sich in alle Richtungen abzusichern, um hinterher wenigstens belegen zu können, dass nicht sie es sind, die am Scheitern die Schuld tragen, verwundert nicht. Vielleicht ist genau dieses Verhalten im Kern nicht weniger ein klares Zeichen für geistige Gesundheit.

Andere Mitarbeiter hätten zwar die fachlichen Kompetenzen, allerdings fehlen ihnen die Zeit, die finanziellen Mittel oder die notwendige Weisungsbefugnis, um das übertragene Projekt verantwortlich zum erwünschten Ergebnis zu führen. Auch hier sind Frustration und Absicherungsstrategien vorprogrammiert.

Die Aufgabe mag für eine Zeit von Ihrem Schreibtisch verschwunden sein. Fehlt der verantwortlichen Person jedoch die erforderliche Kompetenz, so wird die Aufgabe über kurz oder lang wieder an Ihre Tür klopfen, nun jedoch unter gestiegenem Handlungsbedarf und erhöhter Dringlichkeit.

Wie Sie Aufgaben richtig delegieren

Auch wenn bereits dies für viele Vorgesetzte eine große Hürde ist: Die bloße Bereitschaft, Aufgaben zu delegieren, ist nur der erste Schritt. Wer Aufgaben überträgt, ohne sich über die Aspekte der Kompetenz und Verantwortung Gedanken zu machen, wird am Ende statt weniger Arbeit erheblich mehr zu tun haben.

Wer Aufgaben an Mitarbeiter überträgt, die nicht notwendige Kompetenz oder Bereitschaft haben, für diese auch die Verantwortung zu übernehmen, der wird immer wieder kontrollieren müssen, wohin das Projekt verläuft. Er oder sie wird immer wieder die Zahlen und Terminpläne prüfen, sich bis ins kleinste Detail berichten lassen, um bei Bedarf selbst lenkend einzugreifen.

Erfolgreiches Delegieren besteht nicht im Übertragen von Aufgaben, sondern im Übertragen von Verantwortung. Diese jedoch ist gebunden an die hierfür notwenige Kompetenz. Machen Sie sich dies sehr deutlich: Hat die Person, der Sie eine Aufgabe übertragen nicht die hierfür notwendige Kompetenz, so liegt die Verantwortung für diese Aufgabe weiterhin bei Ihnen – und niemandem sonst.

Hilfreiche Fragen

Je wichtiger und verantwortungsvoller eine Aufgabe ist, desto mehr Zeit sollten Sie sich im Vorfeld nehmen, um die folgenden Fragen zu klären:

  • Hat die Person alle für die erfolgreiche Umsetzung der Aufgabe notwendigen Kompetenzen?
  • Ist die Person bereit und in der Lage, die Verantwortung für diese Aufgabe federführend zu übernehmen?
  • Vertrauen Sie der Person genug, um ihr die Verantwortung für diese Aufgabe zu übertragen?

Falls nicht:

  • Welche objektiven Kompetenzen, Fähigkeiten oder Befugnisse fehlen ihr?
  • Welche persönlichen Zweifel haben Sie selbst an der Eignung dieser Person?
  • Welche Zweifel hat die Person selbst an der erfolgreichen Ausführung?
  • Was wäre objektiv oder subjektiv notwendig, um diesen Mangel zu beheben?

Ich weiß, eine solche Vorbereitung kostet Zeit. Und sehr wahrscheinlich ist gerade Zeit ein Gut, das in Ihrer Position sehr begrenzt ist. Die Zeit jedoch, die diese Vorbereitung kostet, ist klug investiert. Die Zeit, die Sie an dieser Stelle versuchen zu sparen, wird Ihnen sehr wahrscheinlich kurz- oder mittelfristig erneut abverlangt. Nicht selten allerdings mit Zins und Zinseszins. Halten Sie sich das vor Augen.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen: AKV – Alle Kraft Voraus!

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Führung: Selbsttest Emotionale Kompetenz

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Selbsttest Emotionale Kompetenz

Der hier aufgeführte Fragenkatalog basiert auf der Arbeit der Psychologen Daniel Goleman und Richard Boyatzis. Dies ist kein Test im eigentlichen Sinne, sondern eröffnet die Möglichkeit für eine innere Inventur Ihrer eigenen emotionalen und sozialen Kompetenzen.

Die folgenden 18 Fragen unter 7 Überschriften können Ihnen helfen, Ihre eigene emotionale Kompetenz auf den Prüfstand zu stellen und gegebenenfalls festzustellen, wo für Sie persönlich Möglichkeiten der Entwicklung existieren.

Wenn Sie mutig sind, dann legen Sie diesen Fragenkatalog auch Ihren Mitarbeitern oder Kollegen vor. Bitten Sie diese um eine (anonyme!) Einschätzung Ihrer Person. Die Bitte um ein ehrliches Feedback kann Ihnen helfen, Differenzen zwischen Ihrem Selbstbild und Ihrer Wirkung auf andere aufzudecken.

Ich wünsche Ihnen Offenheit, Ehrlichkeit und Freude an persönlichem Wachstum!

Weitere Informationen zum Thema finden Sie hier: Führung: Schlüsselfaktor Emotionale Kompetenz.

Fragenkatalog zur Überprüfung emotionaler und sozialer Intelligenz nach Daniel Goleman und Richard Boyatzis

Empathie

Verstehen Sie, was andere Menschen motiviert, auch wenn diese unterschiedliche Hintergründe haben?

Sind Sie offen für die Bedürfnisse anderer?

Beziehung

Hören Sie aufmerksam zu und denken Sie darüber nach, wie sich andere fühlen?

Stellen Sie sich auf die Stimmung anderer Menschen ein?

Organisationales Bewusstsein

Identifizieren Sie sich mit den Werten und der Kultur des Teams und der Organisation?

Verstehen Sie soziale Netzwerke und kennen Sie deren (unausgesprochenen) Regeln und Normen?

Einfluss

Überzeugen Sie andere dadurch, dass Sie sie in Diskussionen einbinden und dabei an ihre eigenen Interessen anknüpfen?

Bekommen Sie von wichtigen Menschen im Unternehmen Unterstützung?

Hilfe für andere

Unterstützen Sie andere Mitarbeiter im Unternehmen (als Mentor oder Coach)?

Investieren Sie dafür auch nennenswert Zeit und Energie?

Geben Sie Feedback, das die anderen als hilfreich empfinden?

Inspiration

Können Sie eine überzeugende Vision für Ihre Organisation oder Ihr Team formulieren?

Schaffen Sie es, dass Ihre Mitarbeiter stolz auf ihre Arbeit sind?

Unterstützen Sie einen positiven Umgangston im Unternehmen beziehungsweise im Team?

Bringen Sie andere dazu, dass sie ihr Bestes geben?

Teamarbeit

Erbitten Sie Input von allen Mitarbeitern Ihres Teams?

Unterstützen Sie alle Teammitglieder?

Fordern und fördern Sie die Zusammenarbeit?

 

Weitere Informationen zum Thema finden Sie hier: Führung: Schlüsselfaktor Emotionale Kompetenz.

 

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Führung: Schlüsselfaktor Emotionale Kompetenz

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Schlüsselfaktor Emotionale Kompetenz

Das Führen von Menschen ist eine Aufgabe, die nur wenig mit Zahlen zu tun hat. Das wird leider nur allzu oft und allzu leicht übersehen.

Viele Führungskräfte stehen unter einem starken Zahlendruck. Vorstände und Unternehmenseigner bewerten die Qualität ihrer Personalverantwortlichen oftmals nach rein quantitativen Kriterien. Verbreitet ist zudem die Praxis, Standort- oder Abteilungsziele bewusst unrealisierbar hoch anzusetzen. Dahinter liegt das Interesse, die Belegschaft zum Erreichen des Leistungsmaximums anzuspornen. Dass diese Praxis in aller Regel das Gegenteil erreicht, ist landläufig bekannt. Unternehmer und Vorstände verbrennen vielfach fahrlässig die Loyalität und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter. Aber das ist ein anderes Thema.

Im Anschluss an diesen Artikel finden Sie einen wissenschaftlich basierten Selbsttest zur Inventur der eigenen emotionalen und sozialen Kompetenz.

Was bedeutet Menschenführung?

Menschenführung bedeutet Motivation, bedeutet das Vermitteln von Sicherheit und Orientierung, bedeutet Realismus in der Formulierung von Zielen und Realismus in der Einschätzung der für diese Ziele zur Verfügung stehenden Ressourcen. Im Kern handelt es sich hierbei um die Ressourcen Zeit und Geld sowie die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der eigenen Mitarbeiter.

Die Leistungsfähigkeit und umso mehr die Leistungsbereitschaft eines Teammitgliedes sind jedoch nicht durch dessen Ausbildung oder Studium definiert. Unsere Motivation, unsere Belastbarkeit und unsere Fähigkeiten im Erfassen und Lösen komplexer Situationen sind von vielen äußeren wie inneren Faktoren beeinflusst. Die gesundheitliche Verfassung spielt hierbei ebenso eine Rolle wie der Zustand familiärer und weiterer privater Beziehungen. Spannungen im Team oder Unternehmen, aktuelle Erfolgs- oder Misserfolgserlebnisse, Unter- oder Überforderung – all das wirkt auf diese Ressourcen ein. Vielfach belegt – und dennoch im Alltag immer wieder unterschätzt – ist darüber hinaus der Einfluss, den die emotionale Beziehung zwischen Mitarbeitern und ihren direkten Vorgesetzten auf den Leistungswillen, das Leistungsvermögen und die Loyalität der Teammitglieder ausübt.

Für all dies braucht eine Führungskraft emotionale Kompetenz:

  • Um die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter richtig einschätzen und einsetzen zu können.
  • Um Spannungen oder Konflikte im Team frühzeitig zu erkennen und darauf einzuwirken.
  • Um Kompetenzen und Verantwortungen in die am besten geeigneten Hände zu verteilen.
  • Um Mitarbeiter gezielt und wirksam zu motivieren.
  • Um auch bei eigener emotionaler Belastung in schwierigen Umständen in der Lage zu bleiben, situationsangemessen und würdevoll zu agieren.
  • Um Abteilungs- und Mitarbeiter-Ziele festzulegen, die zwar herausfordernd, aber dabei stets erreichbar und realistisch sind.

Die Liste ließe sich fortsetzen. Das sind keine Nicetohaves. Es sind die unabdingbaren Kernaufgaben einer jeden Führungskraft. Ironischerweise sind uns in diesem Kompetenzfeld unsere tierischen Verwandten um Längen voraus. Das wundert nicht wirklich. In einem Wolfsrudel, in einem Schimpansenclan oder einer Elefantenherde hängt das Überleben der gesamten Gruppe von den Fähigkeiten ihrer Alphatiere ab. Zeigen diese sich den Anforderungen ihrer Lebensumstände dauerhaft nicht gewachsen, ist es biologischer Imperativ, dass die Gruppe ihre Anführer durch besser geeignete Kandidaten ersetzt. Keine andere Tierart leistet sich über so lange Zeiten himmelschreiend unfähige Anführer wie der Mensch.

Menschenführung und emotionale Kompetenz

Emotionale Kompetenz (auch bekannt als „emotionale Intelligenz“) entsteht aus dem Zusammenspiel verschiedener kognitiv-emotionaler Fähigkeiten. In ihrer Summe und Wechselwirkung ermöglichen diese einem Menschen, die Gefühle anderer Menschen ebenso wie eigene Gefühlszustände zu erkennen, einzuschätzen und konstruktiv auf diese einzuwirken.

Emotionale Kompetenz ist eine soziale Kernfähigkeit.

Menschen mit hoher emotionaler Kompetenz zeichnen sich aus durch ein stabiles Selbstvertrauen, durch Souveränität in Konflikt- und Stresssituationen, durch hohes Verhandlungsgeschick, Authentizität, Integrität und ein Maß an natürlicher Autorität und Würde, das ihrem Wort im sozialen Miteinander oftmals ein besonderes Gewicht verleiht.

Insbesondere für Menschen mit Führungsverantwortung ist emotionale Kompetenz eine Schlüsselfertigkeit, die in ihrer eleganten Wirksamkeit durch nichts zu ersetzen ist. Ebenso wenig ist sie vorzutäuschen. Das ist der Grund, warum viele Führungskräfte mit nur gering ausgeprägten Fähigkeiten in diesem Bereich früher oder später feststellen, dass sie die Achtung und Loyalität ihrer Mitarbeiter verloren haben. (→ Schattenführungskräfte!)

Wie entsteht emotionale Kompetenz?

Viel wird in den letzten Jahren über emotionale Kompetenz als Schlüsselfakor guter Führung geschrieben. Nur selten allerdings finden sich Hinweise darauf, wie diese erworben werden kann. Der Grund hierfür ist leicht ersichtlich. Das, was zur Entstehung emotionaler Kompetenz notwendig ist, lässt sich nicht in Vorträgen, Büchern oder Firmentrainings vermitteln. Es lässt sich nicht lehren und lernen. Es lässt sich nicht auswendig lernen und dann einfach anwenden. Der Dreh- und Angelpunkt der emotionalen Kompetenz ist das, was in Businesskreisen gerne als „Selbsterfahrung“ bagatellisiert und belächelt wird.

Der Kern und die Basis der emotionalen Kompetenz ist die Selbsterkenntnis. Diese entsteht aus einem bewussten und wachen Umgang mit den eigenen Gefühlen. Je bewusster und wacher ein Mensch in der Lage ist, eigene Gefühlszustände wahrzunehmen, die dahinter liegenden Bedürfnisse zu erfassen und die Auswirkungen dieser emotionalen Zustände auf Gedanken und Handlungsimpulse zu durchschauen, desto kompetenter wird auch seine Wahrnehmung von Gefühlen bei anderen Menschen, mit denen er in sozialen Beziehungen steht.

Ja, ohne Zweifel: Es hilft, ein profundes Verständnis über die grundlegenden Wirkungsweisen von Hormonen und Neurotransmittern im Kopf zu haben. Es hilft. Aber es reicht nicht. Dieses Wissen wird erst dann zu einer Ressource, wenn wir beginnen, es auf uns selbst anzuwenden.

Die meisten Führungskräfte, die zu mir in ein Coaching kommen, bringen bereits einen immensen Wissensschatz mit sich. Sie wissen so viel über die Bedeutung und Wirkung von Gefühlen. Und doch scheitern sie immer wieder darin, dieses Wissen in schwierigen Situationen auch zu nutzen. Warum? Weil sie das Wissen über Gefühle und Emotionen erworben haben mit dem Ziel, andere Menschen zu beeinflussen. Das Ziel war das Problem. Ihr Fokus lag bei den anderen und bei dem, was sie in ihnen erkennen oder bewirken wollten. Emotionale Kompetenz wurde ihnen als ein Werkzeug verkauft, dessen Anwendung man einmal gezeigt bekommt, dann versteht und schließlich anwenden kann. Ein derart gelerntes Wissen bleibt zwingend hohle Theorie.

Eine unbequeme Wahrheit.

Wer die Wirkungsweise von Gefühlen erfassen will, der muss nach innen schauen. Kein Kurs in Körpersprache oder Verhandlungsrhetorik kann uns vermitteln, wie Gefühle wirken. Wir müssen sie spüren. Und zwar: Gerade die unangenehmen und unbequemen Gefühle in uns selbst. Nicht nur den Ärger. Mit dem haben die meisten Führungskräfte, die ich kenne, kein erwähnenswertes Problem. Ganz anders dagegen steht es um die Traurigkeit. Um die Angst. Und allen voran: Die Scham. Ja, Sie haben richtig gelesen. Ich wiederhole: Die Scham!

Diese Gefühle sind so unbequem, dass viele von uns sich geradezu darauf spezialisiert haben, sie zu verstecken, sie zu unterdrücken und zu ignorieren. Sie legen sich das zu, was man „ein dickes Fell“ nennt.

Diese Strategie hat durchaus ihren Grund. Manche Situationen und Entscheidungen im Geschäftsleben werden weniger unangenehm, wenn wir weder Traurigkeit, noch Angst oder Scham in uns spüren. Dem stimme ich zu. Wir werden vielleicht zu harten und unbeugsamen Verhandlern. Wir werden unabhängig von der Achtung oder Sympathie unserer Geschäftspartner oder Kollegen. Allerdings hat diese Strategie auch ihren Preis. Emotionale Kompetenz erwerben wir auf diese Weise nicht. Und auch nicht das, was man natürliche Autorität, Führungsstärke oder Würde nennt.

Vom Leben geschmiedet.

Das Erwerben emotionaler Kompetenz geschieht auf unasphaltierten Wegen. Emotionale Kompetenz wächst inmitten des wilden, rohen Dickichts unserer eigenen Gefühle und Emotionen. Emotionale Kompetenz wächst im Angesicht unserer eigenen Überforderung, Verzeiflung, Ratlosigkeit und Angst. Das ist kein Spaziergang. Nichts für Blender und Strategen. Mit der emotionalen Kompetenz ist es wie mit Würde und Weisheit. Für das Spiel um diesen Preis gibt es weder Walkthrough noch Cheat.

Diejenigen Menschen, denen ich persönlich eine hohe emotionale Kompetenz attestiere, sind, von wenigen Ausnahmen abgesehen, in ihrem Leben durch das Feuer der Hölle gegangen. Dieses Feuer mag ein tragischer Unfall oder eine schwere Krankheit gewesen sein, die ihr Leben bedrohte. Nicht selten war es das Zerbrechen einer Ehe oder Familie. Vielleicht war es ein wirtschaftlicher Ruin, die Erkrankung an Sucht (von der natürlich kaum jemand ahnte), an Depression, an Burnout oder anderen Umständen, die alle erlernten Kontrollstrategien und Schutzmechanismen außer Kraft setzten.

Manche dieser Menschen haben Krieg, Flucht und Vertreibung erlebt. Sie kamen in jungen Jahren als Flüchtlinge in unser Land. Gerade vor dem Hintergrund der aktuellen politischen Debatten sollten wir uns dies vor Augen halten: Manche der heute wertvollsten, weisesten und emotional kompetentesten Menschen unseres Landes hatten nicht von Geburt an einen deutschen Pass.

Die wenigen Ausnahmen, die ich kenne, haben sich bereits frühzeitig auf den unbequemen Weg gemacht zu sich selbst, zu ihrem Kern und dem, was sie wirklich sind. Sie haben sich Unterstützung gesucht. Einen Coach, eine Therapeutin, eine Heilpraktikerin – von mir aus einen selbsternannten Schamanen. In jedem dieser Fälle gab es jemanden, der ihnen half, die blinden Flecken auf ihrer inneren Landkarte schonungslos zu erforschen, sich selbst zu begegnen, sich kennen zu lernen und Schritt für Schritt in all dem anzunehmen, was sie sind.

Das Erwerben echter und profunder emotionaler Kompetenz ist kein Kinderspiel. Es ist harte Arbeit. Darum ist es kein Wunder, dass sie in den meisten Unternehmen und Betrieben rar gesät ist. Doch diejenigen, die sie erworben haben, bringen herausragende Fähigkeiten mit sich.

Auswirkungen und Nutzen emotionaler Kompetenz im Geschäftsleben

Je besser ein Mensch sich selbst kennt, je tiefer er oder sie die Wirkungsweisen emotionaler Reiz-Reaktionsmuster in sich selbst durchschaut hat, desto früher, feiner und treffsicherer wird er / sie derartige Abläufe in seinen / ihren Gesprächspartnern erkennen. Er / sie wird subtile nonverbale Signale häufig richtig deuten und daraus treffende Rückschlüsse darüber fällen, ob diese die die eigenen Strategien und Ziele möglicherweise beeinflussen oder sabotieren.

Menschen mit geringer emotionaler Kompetenz mögen das Anheben der Stimme bei einem Verhandlungspartner voraussichtlich als Angriff deuten. Vielleicht ist dieses Verhalten sogar als ein solcher gemeint. Nichts desto trotz: Wer sich selbst und seine eigenen emotionalen Reaktionen gut kennt, wird darüber hinaus möglicherweise erkennen, dass dies ein Anzeichen innerer Anspannung in seinem Gegenüber ist, deren Ursprung nichts anderes ist als Unsicherheit. Statt ebenfalls laut zu werden, die Fäuste zu ballen oder die Arme zu verschränken, um den Angriff des anderen abzuwehren, wird ein solcher Mensch unter Umständen die Stimme senken, Blickkontakt aufnehmen und eine offene, entspannte Körperhaltung einnehmen. Diese körpersprachlichen Signale vermitteln eine wohlwollende, entspannte und partnerschaftliche Grundhaltung und sind bei weitem eher geeignet, eine spannungsgeladene Situation zu entschärfen als die Verteidigung oder der Gegenangriff.

Menschen mit hoher emotionaler Kompetenz können die innere Verfassung ihrer Mitarbeiter oder Geschäftspartner intuitiv richtig deuten. Statt emotionale Zustände ihrer Gesprächspartner zu bekämpfen, gehen sie mit Souveränität, Achtung und Würde auf sie ein. Sie erschaffen ein Klima der Gelassenheit, Wertschätzung und Lösungsorientierung, die es ihnen ermöglicht, selbst in schwierigen Verhandlungssituationen das Bestmögliche zu erreichen.

Sie sind in der Lage, ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzuspornen, ihre Teams zum geschlossenen Handeln zu motivieren und auch in schwierigen Situationen die Loyalität und Leistungsfähigkeit ihrer Mann- oder Frauschaft aufrecht zu erhalten.

Das ist es, nicht mehr und nicht weniger, zu was emotionale Kompetenz eine Führungskraft befähigt.

Selbsttest zur Inventur der eigenen emotionalen und sozialen Kompetenz.

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