The times, they are a’changin‘ – 3 Thesen zum Wandel der Arbeitswelt.

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The times, they are a’changin‘

Führung: Drei Thesen zum Wandel der Arbeitswelt.

Viele Unternehmen spüren es bereits. Die Arbeitswelt ist einem immensen Wandel unterworfen. Selbst wenn die Globalisierung für Ihren Betrieb nur eine gerine Rolle spielt, selbst wenn Ihre Auftragslage stabil ist, gibt es zwei Herausforderungen, auf die auch Sie Ihre Antwort werden finden müssen. Namentlich sind dies die Demographie und der Wandel der Werte.

Aus diesen entwerfe ich drei Thesen für die Herausforderungen, die auf Unternehmer, Personalverantwortliche und Führungskräfte in den kommenden Jahren vermehrt zukommen werden und auf die wir Antworten werden finden müssen. Ich beende dieses Essay mit einer Idee einer unternehmerischen Antwort darauf.

These 1
Leistungsfähige Mitarbeiter werden zu einer begrenzten Ressource.

Der demographische Wandel in Deutschland hat große Auswirkungen auf die Arbeitswelt. Bereits jetzt beklagen viele Branchen einen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften. Dieser Trend wird sich fortsetzen und verschärfen. Qualifizierte Arbeit und Leistungsfähigkeit werden mehr und mehr zu einer begrenzten Ressource.

Das statistische Bundesamt hält die ermittelten und prognostizierten Daten der Bevölkerungsentwicklung auf seiner Internetseite (https://destatis.de) für jeden zugänglich bereit. Schauen Sie hier:

Altersstruktur Deutschland 2006 - DESTATIS
Altersstruktur Deutschland 2016 - DESTATIS
Altersstruktur Deutschland 2026 - DESTATIS

Diese Graphen zeigen Ihnen die Altersstruktur der bundesdeutschen Bevölkerung in den Jahren 2006, 2016 und 2026. Rechts sehen Sie die erhobenen bzw. prognostizierten Zahlen für die Altersklassen unter 20, von 20-65 und über 65 Jahren. Die mittlere Gruppe repräsentiert – plus/minus ein paar Prozent – den Anteil der arbeitsfähigen Bevölkerung im Lande. Im Jahr 2006 umfasste diese Gruppe ca. 49.8 Millionen Menschen. Aktuell sind es in etwa 49,5 Millionen. In zehn Jahren wird diese Zahl auf 46,4 Millionen gefallen sein. Das ist, im Vergleich zu heute, ein Verlust von mehr als 3 Millionen Menschen im arbeitstätigen Alter. Im Vergleich zu den Verlusten der vergangenen 10 Jahre ist das eine Verzehnfachung des vergangenen Wertes.

Die „gute“ Nachricht: Angesichts der fortschreitenden Technisierung und Automatisierung wird dieser Verlust an menschlicher Arbeitskraft in einigen Bereichen vorraussichtlich mehr als aufgefangen. Allerdings werden Aufgaben bleiben, in denen Maschinen und Menschen nicht werden ersetzen können. Dies sind insbesondere Aufgaben, die ein hohes Maß an menschlichem Gespür und/oder die Fähigkeit zu kreativen Problemlösungen erfordern. Hierfür brauchen wir auch weiterhin menschliche Mitarbeiter, bestenfalls gut qualifizierte und motivierte menschliche Mitarbeiter.

Diese Aufgaben erfordern einerseits eine gute Ausbildung, ein profundes Maß an Berufs-, Branchen- und oftmals auch Lebenserfahrung – und in vielen Bereichen soziale Netze, also stabile Beziehungen zu Kunden, Geschäftspartnern und weiteren relevanten Akteuren. Außerdem jedoch erfordern sie ein hohes Maß an Engagement, Flexibilität und Lernfähigkeit. Dies vor Augen reduziere ich in der Statistik den Fokus auf die Altersklasse der 30- bis 55-jährigen:

Altersstruktur Deutschland 2006 - 1 - DESTATIS
Altersstruktur Deutschland 2016 - 1 - DESTATIS
Altersstruktur Deutschland 2026 - 1 - DESTATIS

Die Altersklasse der 30- bis 55jährigen umfasste im Jahr 2006 in Deutschland 30,6 Millionen Männer und Frauen. 2016 waren es ca. 28,2 Millionen. 2026 werden es noch 25,8 Millionen sein. Das sind 2,4 Millionen Menschen weniger als heute. Der gleiche Verlust, den wir bereits in den vergangenen 10 Jahren verzeichnet haben, kommt in den kommenden Jahren nochmals auf uns zu. Die Daten sprechen für sich: Die Herausforderungen an Personalrekrutierung und Mitarbeiterbindung werden werden zunehmen. Viele Unternehmer in meinem Umfeld können heute bereits ein Lied davon singen.

Dieser Umstand hat eine oft übersehene Komponente:

Offene Stellen bleiben nicht selten über Monate, in manchen Fällen sogar über Jahre vakant. Die hieraus resultierende Mehrbelastung führt für den verbleibenden Teil des Teams auf Dauer zu Erschöpfung und Unzufriedenheit und daraus bedingt zu einem vermehrten Auftreten kleiner oder auch größerer Fehler.

Eine Überlastung der vorhandenen Mitarbeiter-Ressourcen über begrenzte Zeiträume hinweg ist unproblematisch, so lange drei Bedingungen erfüllt sind:

1. Die Mitarbeiter sehen den von ihnen akut geforderten Einsatz als sinnvoll an.
2. Sowohl Einsatz als auch Leistung finden angemessen Wertschätzung.
3. Auf die Phase der Mehrbelastung folgt eine angemessene Phase verdienter Erholung.

Sind diese Bedingungen nicht erfüllt, führt dies unvermeidlich zum Verlust von Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit. Anhaltend hoher Druck versetzt das Gehirn dauerhaft in einen Kräfte zehrenden Alarmzustand. Die Folgen u.a.: Erhöhte emotionale und dadurch bedingt auch körperliche Spannung, Tunnelblick, Frustration, Aggression und/oder Resignation.

These 2
Persönliche Werte gewinnen mehr und mehr an Gewicht.

Der kulturelle Wertekanon verschiebt sich. Gesundheit, Wohlbefinden, Selbstverwirklichung und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf haben für immer mehr Menschen einen höheren Stellenwert als Arbeitsleistung, Karriere und Anerkennung durch den Arbeitgeber. Insbesondere bei den Leistungsträgern und High-Performern führt dies, in Verbindung mit der (nun ja: richtigen…!) Selbstwahrnehmung als begehrte Ressource zu einer deutlich erhöhten Anspruchshaltung gegenüber Arbeitgebern und Unternehmen.

Sichtbar wird dies durch eine gestiegene Wechselbereitschaft hochqualifizierter Angestellter bei unzufriedenstellenden Arbeitsumständen.

Neben der Rekrutierung neuer Mitarbeiter kommt daher der Bindung leistungsfähiger und motivierter Mitarbeiter an das Unternehmen wachsende Bedeutung zu. Hierbei spielt das Gehalt interessanterweise nur eine untergeordnete Rolle.

Unter den von mir betreuten Menschen, die ein Unternehmen verließen, um zu einem anderen zu wechseln, war ein nennenswerter Teil, dessen Gehalt sich durch den Wechsel nur unwesentlich oder gar nicht verbessert hat. Die Gründe für den Wechsel waren andere. Persönlichere. Oft spielte das Verhalten der Vorgesetzten eine Rolle, teils auf fachlicher, zumeist auf menschlicher Ebene. Ebenfalls abschreckend: Permanentes Handeln unter Druck, z.B. durch unrealistische Zielvorgaben, interne Konkurrenz, Intransparenz. Nicht zuletzt: Der Wunsch nach mehr Flexibilität von Arbeitszeit und Urlaubstagen.

These 3
Die Persönlichkeit und das Verhalten von Führungskräften haben massiven Einfluss auf die Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter.

Das Führungsverhalten von Vorgesetzten hat eine massiven Einfluss darauf, wie sehr sich Mitarbeiter mit ihrer Arbeitsstelle identifizieren, wie motiviert sie für das Unternehmen arbeiten, und wie loyal sie ihrem Arbeitgeber gegenüber eingestellt sind.

Die Kultur in einer sozialen Gruppe wird maßgeblich, von ihren männlichen oder weiblichen Alphatieren vorgelebt. Dies sind wahlweise die direkten Vorgesetzten, oder es sind andere Personen. Aber wie dem auch sei: die Qualität der Führung ist schon heute und wird noch mehr zum zentralen Einflussfaktor für den Erfolg Ihres Unternehmens oder Betriebes am Markt.

Das ist keinesfalls neu. Aber angesichts der demographischen Zahlen und des bereits jetzt in starkem Wandel befindlichen Wertekanons kommt diesem alten Hut in dieser Zeit eine wachsende Bedeutung zu.

Eine Idee von einer Antwort.

Ein Unternehmer oder eine Unternehmerin, der/die die nachhaltige Handlungsfähigkeit seines/ihres Unternehmens anvisiert, tut gut daran, neben der Rekrutierung neuer Mitarbeiter auch die emotionale Bindung, Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit der bestehenden Belegschaft im Auge zu behalten.

Für Führungskräfte und Personalverantwortliche bedeutet dies: Stressmanagement, Kommunikation und Emotionale Kompetenz werden zu Schlüsselfaktoren in der Führung von Teams, insbesondere durch anstrengende und unbequeme Situationen und/oder Entwicklungsphasen hindurch.

Viele Führungskräfte legen bis heute den Fokus ihrer Aufmerksamkeit auf das Erzielen von Ergebnissen. Hierbei verlieren sie den Prozess aus den Augen, der zu diesen Ergebnissen führt. Sie verlieren den Blick für ihre Mitarbeiter, deren Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und Loyalität.

Eine Unternehmerin, die emotionale Kompetenz erworben hat, wird nicht nur die Zahlen im Blick behalten, sondern auch die Menschen, die durch ihre Leistung diese Zahlen erzeugen. Sie erkennt, wann ihre Mitarbeiter anhaltende Anzeichen von Unzufriedenheit, Erschöpfung oder verminderter Leistungsfähigkeit zeigen, weiß diese zu deuten und darauf nach innen wie außen hin angemessen zu reagieren.

Was genau das bedeutet, ist einerseits von Branche zu Branche, von Unternehmen zu Unternehmen, von Team zu Team sehr unterschiedlich. Andererseits gelten in all diesen Bereichen die gleichen systemischen Grundregeln.

„Artgerechte Menschenhaltung“

Stellen wir uns die Frage: Wie genau müsste die gelebte Kultur in Ihrem Unternehmen oder Team aussehen, damit Sie und ich dort aus innerem Antrieb heraus mit Freude unser Bestes geben?

Was genau müsste sich wie verändern, damit wir beide, Sie und ich, uns an unserem Platz und alle anderen sich an ihrem Platz in angemessener Weise sicher fühlen, willkommen, nützlich und inspiriert?

Der Mensch ist ein Produkt der Evolution. So wie jedes andere Tier auf Erden. Daher können auch wir Menschen in artgerechten oder in nicht artgerechten Umständen leben. Dies gilt für unsere privaten Systeme ebenso wie für unsere beruflichen.

Nun kann das Wohlbefinden seiner Mitarbeiter einem kühl kalkulierenden Homo Oeconomicus herzlich egal sein. Das stimmt. Nicht egal ist jedoch gerade ihm (oder ihr) die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, die er „hält“. Ich empfehle daher jedem Manager und jeder Geschäftsführerin die Beschäftigung mit den natürlichen Grundbedürfnissen, die jeder Mensch hat. Sind diese im eigenen Unternehmen aus Sicht der Mitarbeiter ausreichend erfüllt, so steigen, das behaupte ich, ganz von allein Loyalität, Einsatzbereitschaft und der Wille, zum Wohle des Teams, der Abteilung oder des Betriebs immer wieder sein oder ihr Bestes zu geben.

Fühlen wir uns dagegen unsicher, orientierungslos, fremdbestimmt, gelangweilt, missachtet, „falsch“ oder „fehl am Platz“, dann sinken ganz genau diese Faktoren in der sozialen Kultur, die Sie Ihr Team, Ihre Abteilung oder Ihr Unternehmen nennen.

Aus diesem Grunde halte ich emotionale Kompetenz, Kommunikationstalent (einschließlich auf Augenhöhe zu verhandeln) und Integrität für existenzielle Grundfähigkeiten im Umgang mit sozialen Systemen in einer Weise, die der verharmlosende Begriff „soft skills“ nicht auch nur erahnen lässt.

Wo wir dies nun alles wissen, lautet die nächste spannende Frage:

Wie artgerecht geht es eigentlich bei Ihnen zu?

 

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