Selbstbewusst verhandeln 05 Epilog: Vor dem Gesetz (Franz Kafka)

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Selbstbewusst Verhandeln 05

Inhalt

Selbstbewusst Verhandeln 01: Grundlagen
Selbstbewusst Verhandeln 02: Das Prinzip Augenhöhe
Selbstbewusst Verhandeln 03: Verhandeln auf Augenhöhe
Selbstbewusst Verhandeln 04: Praktische Hinweise
Selbstbewusst verhandeln 05: Epilog: Vor dem Gesetz (Franz Kafka)

Epilog: Vor dem Gesetz (Franz Kafka)

Vor dem Gesetz steht ein Türhüter. Zu diesem Türhüter kommt ein Mann vom Lande und bittet um Eintritt in das Gesetz. Aber der Türhüter sagt, daß er ihm jetzt den Eintritt nicht gewähren könne.

Der Mann überlegt und fragt dann, ob er also später werde eintreten dürfen. »Es ist möglich«, sagt der Türhüter, »jetzt aber nicht.« Da das Tor zum Gesetz offensteht wie immer und der Türhüter beiseite tritt, bückt sich der Mann, um durch das Tor in das Innere zu sehn. Als der Türhüter das merkt, lacht er und sagt: »Wenn es dich so lockt, versuche es doch, trotz meines Verbotes hineinzugehn. Merke aber: Ich bin mächtig. Und ich bin nur der unterste Türhüter. Von Saal zu Saal stehn aber Türhüter, einer mächtiger als der andere. Schon den Anblick des dritten kann nicht einmal ich mehr ertragen.«

Solche Schwierigkeiten hat der Mann vom Lande nicht erwartet; das Gesetz soll doch jedem und immer zugänglich sein, denkt er, aber als er jetzt den Türhüter in seinem Pelzmantel genauer ansieht, seine große Spitznase, den langen, dünnen, schwarzen tatarischen Bart, entschließt er sich, doch lieber zu warten, bis er die Erlaubnis zum Eintritt bekommt. Der Türhüter gibt ihm einen Schemel und läßt ihn seitwärts von der Tür sich niedersetzen.

Dort sitzt er Tage und Jahre. Er macht viele Versuche, eingelassen zu werden, und ermüdet den Türhüter durch seine Bitten. Der Türhüter stellt öfters kleine Verhöre mit ihm an, fragt ihn über seine Heimat aus und nach vielem andern, es sind aber teilnahmslose Fragen, wie sie große Herren stellen, und zum Schlusse sagt er ihm immer wieder, daß er ihn noch nicht einlassen könne. Der Mann, der sich für seine Reise mit vielem ausgerüstet hat, verwendet alles, und sei es noch so wertvoll, um den Türhüter zu bestechen. Dieser nimmt zwar alles an, aber sagt dabei: »Ich nehme es nur an, damit du nicht glaubst, etwas versäumt zu haben.«

Während der vielen Jahre beobachtet der Mann den Türhüter fast ununterbrochen. Er vergißt die andern Türhüter, und dieser erste scheint ihm das einzige Hindernis für den Eintritt in das Gesetz. Er verflucht den unglücklichen Zufall, in den ersten Jahren rücksichtslos und laut, später, als er alt wird, brummt er nur noch vor sich hin.

Er wird kindisch, und, da er in dem jahrelangen Studium des Türhüters auch die Flöhe in seinem Pelzkragen erkannt hat, bittet er auch die Flöhe, ihm zu helfen und den Türhüter umzustimmen. Schließlich wird sein Augenlicht schwach, und er weiß nicht, ob es um ihn wirklich dunkler wird, oder ob ihn nur seine Augen täuschen. Wohl aber erkennt er jetzt im Dunkel einen Glanz, der unverlöschlich aus der Türe des Gesetzes bricht.

Nun lebt er nicht mehr lange. Vor seinem Tode sammeln sich in seinem Kopfe alle Erfahrungen der ganzen Zeit zu einer Frage, die er bisher an den Türhüter noch nicht gestellt hat. Er winkt ihm zu, da er seinen erstarrenden Körper nicht mehr aufrichten kann.

Der Türhüter muß sich tief zu ihm hinunterneigen, denn der Größenunterschied hat sich sehr zuungunsten des Mannes verändert. »Was willst du denn jetzt noch wissen?« fragt der Türhüter, »du bist unersättlich. « »Alle streben doch nach dem Gesetz«, sagt der Mann, »wieso kommt es, daß in den vielen Jahren niemand außer mir Einlaß verlangt hat?«

Der Türhüter erkennt, daß der Mann schon an seinem Ende ist, und, um sein vergehendes Gehör noch zu erreichen, brüllt er ihn an: »Hier konnte niemand sonst Einlaß erhalten, denn dieser Eingang war nur für dich bestimmt. Ich gehe jetzt und schließe ihn.«

 

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Selbstbewusst verhandeln 04 Praktische Hinweise

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Selbstbewusst Verhandeln 04

 

Inhalt

Selbstbewusst Verhandeln 01: Grundlagen
Selbstbewusst Verhandeln 02: Das Prinzip Augenhöhe
Selbstbewusst Verhandeln 03: Verhandeln auf Augenhöhe
Selbstbewusst Verhandeln 04: Praktische Hinweise
Selbstbewusst verhandeln 05: Epilog: Vor dem Gesetz (Franz Kafka)

Praktische Hinweise

Sie haben die Grundprinzipien und die innere Haltung des Verhandelns auf Augenhöhe verinnerlicht und verstanden. Diese waren bislang noch recht grundsätzlich. Aus diesen jedoch ergeben sich, wollen wir die Sache professionell angehen, einige sehr praktische Hinweise für die Vorbereitung einer Verhandlung und Ihr konkretes Verhalten im Gespräch.

Diese Hinweise finden Sie nachfolgend übersichtlich aufgeführt:

04-01 Vorbereitung

Kennen Sie sich selbst!

Lernen Sie einen positiven Umgang mit Ihren eigenen Gefühlen und Emotionen! Lernen Sie Ihre Gefühle und emotionalen Impulse kennen, damit sie von diesen in einer Verhandlung nicht unangenehm überrascht werden!

Kennen Sie die Fakten!

Beschäftigen Sie sich im Vorfeld der Verhandlung detailliert mit Ihren eigenen Forderungen und Positionen! Welche sachliche Basis haben Ihre Wünsche oder Forderungen an Ihren Gesprächspartner? Wie stabil ist Ihre Position gegenüber einer objektiven Prüfung der Fakten und Rechtslage? Je sicherer Sie in der Faktenlage sind, desto stabiler wird das Fundament Ihrer Argumente sein.

Kennen Sie Ihre Ziele!

Welches sind Ihre primären Wünsche, Forderungen oder Ziele? Welche sind Ihnen weniger wichtig? Wie möchten Sie die soziale Beziehung zu Ihrem Gesprächspartner gestalten? Welche innere Haltung möchten Sie durch Ihr Verhalten in der Verhandlung zum Ausdruck bringen?

Eine Verhandlung ist fast immer emotional unruhiges Gewässer. Wer sich vorher eine Karte mit klaren Wegmarken erstellt, bleibt mit größerer Wahrscheinlichkeit trotz Gegenwind und Wellengang auf Kurs.

Kennen Sie Ihre Verantwortung und Kompetenzen!

In wessen Auftrag handeln Sie? Wem gegenüber werden Sie berichten? Welche Bedeutung hat Ihre Verhandlung für Ihre soziale Beziehung zu diesen Personen?

Welche Verantwortung tragen Sie in der Verhandlung? Haben Sie alle notwendigen Kompetenzen, um die in Sie gesetzten Erwartungen vollständig zu erfüllen? Wenn nicht: Wie oder durch wen können Sie diese erhalten?

Machen Sie sich deutlich: Wenn Sie die Verantwortung für einen Auftrag übernehmen, für den Sie nicht alle notwendigen Kompetenzen verfügen, dann werden Sie mit diesem Auftrag mit großer Wahrscheinlichkeit scheitern.

Kennen Sie Ihre Alternativen!

Seien Sie sich stets gewiss, dass Ihr Gesprächspartner Ihnen das, was Sie sich wünschen, möglicherweise nicht geben wird. Was tun Sie dann? Entwickeln Sie daher bereits im Vorfeld einen Plan B.

Vergleichen Sie das sich abzeichnende Ergebnis mit Ihrer zweitbesten Alternative. Dies steigert sowohl Ihre Klarheit als auch Ihre Beweglichkeit im Verlauf der Verhandlung.

Kennen Sie Ihr Gegenüber!

Setzen Sie sich mit Ihrem Verhandlungspartner auseinander! Welchen Wissensstand und welche Sichtweise hat dieser? Welche Vorteile erhofft er sich durch ein für ihn positives Verhandlungsergebnis? Welche Nachteile wird er versuchen, abzuwenden? Welche Argumente wird er vorbringen? Wie wird er auf Ihre Argumente reagieren?

Was für ein Mensch ist er? Was ist ihm wichtig? In welcher Rolle fühlt er sich wohl? Je wohler sich Ihr Gegenüber im Gespräch mit Ihnen fühlt, desto bereitswilliger wird er sich von selbst Ihren Argumentationen und Wünschen öffnen. Dies verbessert nicht nur die Stimmung im Gespräch, sondern erhöht darüber hinaus Ihre Chancen für ein positives Ergebnis.

Welche Bedürfnisse liegen hinter den Forderungen oder Positionen der anderen Partei? Je mehr dieser Bedürfnisse Sie durch Ihr Verhalten oder Ihre Lösungsvorschläge erfüllen, umso geringer wird sein Interesse an einer Durchsetzung seiner eigenen Forderungen, und umso bereitswilliger wird er schließlich von diesen abweichen.

Welche weiteren Personen im Umfeld Ihres Verhandlungspartners sind in dessen Hintergrund von Verlauf und Ergebnis der Verhandlung betroffen? Welche Bedeutung haben diese für die Haltung und die Wünsche Ihres Gegenübers?

04-02: Im Verhandlungsverlauf

Behandeln Sie Ihren Gesprächspartner konsequent respektvoll und freundlich! Selbst und gerade dann, wenn dieser Ihnen wenig oder keinen erkennbaren Respekt entgegen bringt.

Erschaffen Sie eine angenehme, ungestörte Gesprächsatmosphäre!

Betrachten Sie ihren Gesprächspartner nicht als Gegner, sondern als Partner in gemeinsamer Sache!

Erkennen Sie an, dass die Forderungen oder Wünsche, die er vorbringt, in seinen Augen sinnvoll und wünschenswert sind. Dass diese nicht mit den Ihren übereinstimmt, liegt nicht (von Ausnahmen abgesehen) an Dummheit oder Bosheit der anderen Partei, sondern zum Großteil an Ihren unter-schiedlichen Rollen und Sichtweisen.

Greifen Sie die Vorschläge Ihres Gesprächspartners nicht an! Dadurch zwingen Sie ihn nur, seine Position zu verteidigen und dadurch zu zementieren. Genau das wollen Sie nicht!

Behandeln Sie stattdessen auch den scheinbar absurdesten Vorschlag Ihres Gesprächspartners, als wäre dieser ein ernst gemeinter Lösungsversuch!

Decken Sie die Argumentationskette auf, die aus seiner Perspektive heraus sachlogisch zu der von ihm vertretenen Forderung führt. Fragen Sie hierbei nicht nach dem „Warum?“! Fragen Sie stattdessen: „Wie kommen Sie zu dieser Forderung?“ oder „Auf welcher Basis beruhen Ihre Annahmen?“! Wenn es Ihnen gelingt, aufzuzeigen, dass Teile seiner Argumentations-basis in Ihrer Fragestellung nicht relevant oder nicht anwendbar sind, verlieren automatisch auch seine darauf beruhenden Forderungen an Substanz und Gewicht.

Verschanzen Sie selbst sich nicht hinter Ihren eigenen Forderungen! Im Gegenteil: Geben Sie sich selbstbewusst und kooperativ! Laden Sie Ihren Gesprächspartner ein, Fehler in Ihrer Argumentation aufzudecken!

Erzeugen Sie Empathie! Lassen Sie Ihr Gegenüber die Situation aus Ihren Augen betrachten! „Wenn Sie an meiner Stelle wären, was wäre Ihnen dann wohl wichtig?“

Sollte sich Ihr Gesprächspartner hinter einer radikalen Forderung verschanzen, spielen Sie mit diesem hypothetisch durch, was wohl wohl passieren würde, wenn Sie seine Forderungen 1:1 erfüllen würden. Welche Folgen hätte dies?

Greifen Sie in emotionale Ausbrüche nicht ein! Sollte Ihr Gegenüber Sie persönlich attackieren, so widerstehen Sie dem „Duellreflex“! Lehnen Sie sich zurück und betrachten Sie das Schauspiel „Wutausbruch“ als ein emotionales Gewitter, das sich ausregnen muss und dann vorüber zieht.

Wenn die Situation verfahren erscheint, bitten Sie um eine Pause! Oftmals reichen 15 Minuten aus, um hochgekochte Emotionen wieder auf handhabbare Temperatur abkühlen zu lassen.

Sollte Ihr Gesprächspartner Vorschläge oder Argumente vorbringen, die für Sie nicht akzeptabel sind, nutzen Sie die Macht des Schweigens. Gleiches gilt für persönliche Angriffe und andere unlautere Verhandlungsstrategien. Lehnen Sie sich zurück, schauen Sie Ihrem Gesprächspartner in die Augen und sagen Sie kein Wort!

Streben Sie, wann immer möglich, nach einer Lösung, die den Interessen aller beteiligten Parteien entgegen kommt!

Vergleichen Sie das bestmöglich erreichbare Ergebnis dieser Verhandlung mit Ihrer zweitbesten Option!

04-03: Wenn die andere Seite unfair spielt

Auch das gibt es: Verhandlungspartner, die mit psychologischen Tricks versuchen, Sie emotional zu destabilisieren und dadurch ihre eigene Position zu stärken.

All dies ist erlerntes Verhalten. Ihr Gegenüber würde es nicht anwenden, wenn er nicht zuvor wieder und wieder genau damit Erfolg gehabt hätte. Es ist daher nur natürlich, dass er diese bewährten Strategien nun auch bei Ihnen anwendet. Dies ist nicht zuletzt ein Zeichen sozialer Intelligenz.

Derartige Strategien beruhen auf der Annahme, dass Sie die Finten und Manipulationsversuche Ihres Gegenübers entweder nicht durchschauen oder aus Angst vor einem Konflikt hinnehmen und dulden. Darüber, dass seine Taktik bei Ihnen nicht (mehr) fruchtet, hat er schlichtweg bislang keine Kenntnis erlangt.

Bewahren Sie die Ruhe und behandeln Sie Ihren Gegenüber weiterhin konsequent freundlich und respektvoll! Nicht, weil Sie dadurch ein besserer Mensch würden. Wenn Sie nicht aufpassen, kann das tatsächlich ein Nebeneffekt sein. Aber das ist nur ein Randaspekt. Bleiben Sie respektvoll, weil es Ihnen selbst hilft, einen klaren Kopf zu bewahren. Darüber hinaus bieten Sie, wenn Sie respektvoll bliben, selbst einem willig gesonnenen Gegenüber nur wenig Angriffsfläche.

Sprechen Sie unlautere Manipulationsversuche der Gegenseite entschlossen an! Machen Sie frühzeitig und notfalls wiederholt deutlich, dass Sie das Verhalten Ihres Gegenübers sehr wohl durchschauen und es nicht dulden werden!

Widerstehen Sie auch hier dem Impuls, Ihren Gesprächspartner für dessen unschöne Praktiken anzugreifen! Beschreiben Sie stattdessen konkret beobachtetes Verhalten und dessen Auswirkungen auf Ihre Sichtweise und Gedanken in Bezug auf die vorliegende Verhandlung!

Deuten Sie Angriffe Ihres Gesprächspartners als Anzeichen dafür, dass diesem wichtige Information fehlt. Selbstverständlich ist die Frage „Was bilden Sie sich ein?!“ rhetorisch gemeint. Dennoch können Sie sie als sachlich begründete Frage behandeln und beantworten: „Ich bilde mir ein, dass wir alle an einer Lösung interessiert sind, die den Erfordernissen beider Seiten gerecht sind. Liege ich damit richtig?“

Auf diese Weise nehmen Sie Ihrem Gesprächspartner zwar nicht immer den Wind aus den Segeln, aber oft seine Segel aus dem Wind.

 

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Selbstbewusst verhandeln 03 Verhandeln auf Augenhöhe

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Selbstbewusst Verhandeln 03

 

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Selbstbewusst Verhandeln 04: Praktische Hinweise
Selbstbewusst verhandeln 05: Epilog: Vor dem Gesetz (Franz Kafka)

Grundprinzipien des Verhandelns auf Augenhöhe

Wie Sie bereits erkannt haben, ist das „Verhandeln auf Augenhöhe“ kein Koffer voller Werkzeuge, der Sie in der Lage versetzt, jedem beliebigen Gegenüber alles Mögliche an Produkten, Sichtweisen oder Ideen verkaufen können. Der Papst braucht kein Doppelbett, und auch der beste Verhandler wird aus dieser fehlenden Nachfrage kein lukratives Geschäft machen.

„Verhandeln auf Augenhöhe“ ist eine strategische Haltung, die es Ihnen ermöglicht, aus einer Verhandlung das realistisch Bestmögliche heraus zu holen. Die Grundhaltung, die im vorhergehenden Abschnitt beschrieben wurde, führt zu einer Reihe von Verhandlungs- und Handlungsprinzipien, die, wenn Sie sie konsequent berücksichtigen, eine enorme Wirkung auf die soziale Beziehung und den Tonfall zwischen Ihnen und Ihren Gesprächspartnern entfalten wird. Diese wiederum hat großen Einfluss darauf, wie Ihre Verhandlung verlaufen wird, und welche Ergebnisse Ihnen in dieser möglich sind.

Ich stelle Ihnen in diesem Abschnitt 9 Grundkriterien vor, die wissenschaftlich untermauert sind un Ihnen in Ihren zukünftigen Verhandlungen im Geschäftsalltag und Privatleben gute Dienste erweisen werden.

Bleiben Sie kompromisslos freundlich und respektvoll!

Betrachten und behandeln Sie Ihr Gegenüber konsequent als Partner in gemeinsamer Sache! Nehmen Sie eine kompromisslos freundliche und respektvolle Haltung ein, und bleiben Sie bei dieser!

Hierdurch demonstrieren Sie nicht nur Wohlwollen, sondern vor allen Dingen Souveränität, Charakterstärke und persönliche Reife.

Führen Sie durch Fragen!

Zeigen Sie offenes Interesse an der Sichtweise und Situation Ihres Gesprächspartners! Fragen Sie ihn nach seinen Hintergründen, nach seinen Argumenten und nach weiteren Personn, die im Kontext der aktuellen Verhandlung eine Rolle spielen. Welche Prioritäten haben seine Wünsche oder Forderungen? Was würde er tun, wenn eine Einigung mit Ihnen nicht möglich wäre? Wem gegenüber hat er sich zu verantworten?

All dies (und Weiteres) gibt Ihnen wichtige Information an die Hand, mittels derer Sie in der Lage sind, präziser zu argumentieren und auf Ihren Gegenüber einzugehen.

Zielen Sie auf eine Lösung zum beiderseitigen Nutzen!

Kaum eine Verhandlung findet im beziehungsleeren Raum statt. In den allermeisten Fällen steht die zu klärende Fragestellung wahlweise in einem bereits bestehenden Beziehungskontext. In manchen Fällen legt die aktuelle Verhandlung den Grundstein für ein auf Zukunft orientiertes Miteinander.

Wie auch immer Ihre soziale Beziehung zu Ihrem Gesprächspartner ist: Wenn dieser die Verhandlung verlässt mit einer offenen Rechnung, die aus seiner Sicht noch von Ihnen zu begleichen ist, wird dies zukünftige Verhandlungen oder auch die grundsätzliche Zusammenarbeit mit großer Wahrscheinlichkeit deutlich belasten.

Verhandeln Sie daher weitsichtig! Blicken Sie über Ihre Forderungen in der aktuellen Verhandlung hinaus und nutzen Sie diese, um die Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Verhandlungspartner auf positive Weise zu festigen.

Hierfür ist es nicht zwingend notwendig, dass Sie diesem in Bezug auf seine Wünsche entgegen kommen. Wichtiger ist, dass dieser sich von Ihnen in seiner Situation und Sichtweise verstanden und geachtet fühlt. Allein dies wird dazu führen, dass auch Ihr Gegenüber mit größerer Wahrscheinlichkeit Verständnis und Achtung für Ihre Haltung entwickeln wird und so selbst bei einem aus seiner Sicht wenig zufriedenstellenden Ergenbnis bereit ist, dieses zu akzeptieren.

Bewahren Sie die Ruhe!

Persönliche Angriffe, Ultimaten und emotionaler Druck sind Werkzeuge, die das Ziel haben, Sie zu destabilisieren. Die Ausschüttung von Stresshormonen verringert Ihre Wahrnehmungsschärfe, Ihre Klarheit und Präsenz und Ihren geistigen Überblick. Diese Fähigkeiten allerdings sind in einer Verhandlung essenziell. Je mehr von diesen Ihnen verloren geht, desto schwächer wird Ihre Position und umso stärker die Ihres Gesprächspartners.

Wenn Sie dagegen in der Lage sind, selbst bei gezielten Angriffen auf Ihre Argumentation oder auch gegen Sie als Person souverän bei Ihrer Haltung zu bleiben, erhalten Sie sich nicht nur Ihre Klarheit und Entscheidungs- fähigkeit, sondern darüber hinaus die Achtung und den Respekt Ihres Gegenübers. (Wobei er ihnen dies voraussichtlich nicht offen zeigen wird)

Greifen Sie nicht an! Verteidigen Sie sich nicht!

Kämpfen Sie nicht gegen die Sichtweise oder Forderungen Ihres Gegenübers! Hinterfragen Sie stattdessen sachlich und respektvoll die Argumentationslinie Ihres Gesprächspartners! Zeigen Sie auf, welche seiner Argumente oder Prinzipien aus Ihrer Sicht in dieser konkreten Situation nicht anwendbar sind – und warum. Laden Sie Ihren Gesprächs-partner offen ein, Ihre eigenen Argumente zu prüfen und zu hinterfragen.

An dieser Stelle zeigt sich, wie wichtig eine präzise Vorbereitung auf Ihr Gespräch ist. Je stabiler die argumentative Basis ist, auf der Ihre Vorstellungen und Forderungen beruhen, desto schwieriger wird es Ihrem Gegenüber fallen, diese nennenswert zu erschüttern.

Sagen Sie die Wahrheit!

Es ist nachvollziehbar, dass Sie Ihrem Verhandlungspartner nicht alle Informationen offen auf den Tisch legen wollen. Das müssen Sie auch nicht. Dinge zu wissen, die Ihr Gegenüber nicht weiß, kann Ihnen in einer Verhandlung erhebliche Vorteile einbringen. Jedoch sollten Sie sich dringend davor hüten, Ihren Gesprächspartner bewusst zu täuschen.

Unterschätzen Sie nicht die Fähigkeit Ihres Gesprächspartners, sich zu informieren! Möglicherweise lässt sich dieser im Hintergrund Ihrer Verhandlung sachlich oder rechtlich beraten. Möglicherweise hat er bereits selbst umfassend recherchiert. Möglicherweise hat er sogar Zugang zu vertraulichen Informationen aus Ihrem Unternehmen. Sie wissen nicht, wen er kennt, und mit wem er spricht.

Sollte eine solche Täuschung im Verlauf der Verhandlung offenbar werden, belastet dies nicht nur Ihre Beziehung massiv, sondern hat auch schwerwiegenden Einfluss darauf, mit welcher Haltung und mit welchen Mitteln Ihr Gesprächspartner die Verhandlung von diesem Punkt aus fortsetzen wird.

In jedem dieser Fälle wird Ihre Täuschung über kurz oder lang auffliegen. Möglicherweise ist dies erst nach Abschluss der Verhandlung der Fall. Doch selbst und gerade dann wird es aus Sicht Ihres Verhandlungspartners eine offene Rechnung geben, die sein Verhalten Ihnen gegenüber unter Umständen nachhaltig prägen wird.

Hüten Sie sich vor Opfer-Rhetorik!

„Ich (Das) muss…!“
„Ich (Das) kann nicht…!“
„Ich würde ja, aber…!“

Derartige Aussagen verfolgen die Strategie, Ihrem Gesprächspartner zu verdeutlichen, dass Sie einer von ihm geäußerten Forderung nicht nachkommen werden. Die Zwangslage, die Sie dadurch suggerieren, soll Verständnis auslösen und es dadurch Ihrem Gegenüber leichter machen, diese von Ihnen geäußerte Grenze zu akzeptieren.

Der Haken an diesen Formulierungen besteht darin, dass Sie sich selbst dadurch als Opfer äußerer Umstände definieren. Das heißt, als schwache Person, als Erfüllungsgehilfe und eben nicht als Gesprächspartner auf Augenhöhe. All dies schwächt Ihre Position als Gesprächs- und Verhandlungspartner.

Derartige Opfer-Formulierungen sind nicht nur wenig hilfreich, sie sind darüber hinaus in aller Regel unnötig. Wenn Sie sich auf Ihre Verhandlung gut vorbereitet haben, dann gibt es gute Gründe, warum Sie von bestimmten Forderungen, Kriterien oder Zielen nicht abweichen wollen(!). Diese können Sie Ihrem Gegenüber offenbaren und auf dieser Basis Ihre Haltung oder Forderungen begründen.

Sagen Sie daher also nicht, was Sie „tun müssen“, „nicht tun können“ oder „nicht tun dürfen“. Sagen Sie gerade heraus, was Sie wollen und was nicht. Und warum das, was Sie wollen, aus Ihrer Sicht erstrebenswert oder nicht verhandelbar ist.

Machen Sie sich klar: Ihr Gesprächsparter mag sehr anderer Meinung darüber sein, was Sie „müssen“ oder „nicht können“. In dem Fall wird er mit großem Einsatz versuchen, Sie in diesen Aussagen zu widerlegen. Wenn Sie statt „ich muss“ allerdings sagen „ich will, weil…!“ oder „ich will nicht, weil…!“, dann ist diese Aussage objektiv nicht zu widerlegen.

Lösen Sie Meinungsverschiedenheiten durch das Heranziehen objektiver Fakten!

Die unterschiedlichen Haltungen und Forderungen in einer Verhandlung ergeben sich weniger aus den vorhandenen Tatsachen als aus der Frage, wie diese zu interpretieren sind. Hierfür vergleichen wir die uns zur Verfügung stehende Information mit grundsätzlichen Prinzipien darüber, was fair, angemessen, richtig oder zwangsläufig ist.

Sollte Ihr Gesprächspartner also aus den vorliegenden Informationen andere Schlüsse ziehen als Sie, dann liegt die Vermutung nahe, dass er diese auf der Basis anderer Grundprinzipien interpretiert als Sie. Wessen Prinzipien sind nun eher geeignet, die Situation oder Rahmenbedingungen zu interpretieren?

Lassen Sie sich nicht auf einen Streit darüber ein, wer von Ihnen die Situation richtiger als der Andere interpretiert. Finden Sie stattdessen eine gemeinsame Interpretationsbasis. Welche Prinzipien sind für Sie und Ihren Gesprächspartner gleichermaßen richtig und anwendbar?

Auch dieser Frage sollten Sie sich daher bereits in Ihrer Vorbereitung aufmerksam gewidmet haben!

Vergleichen Sie das bestmögliche Verhandlungsergebnis mit Ihrer zweitbesten Option!

Früher oder später kommt jede Verhandlung an den Punkt, an dem alles gesagt ist. Vielleicht haben Sie Ihren Gesprächspartner dazu gebracht, sich in seinen Positionen auf Sie zuzubewegen. Vielleicht auch nicht. Nun stehen Sie vor einer Entscheidung.

Nehmen Sie das Angebot Ihres Gegenübers an oder nicht?

Die Antwort auf diese Frage ist davon abhängig, welche Alternativen sie haben. Ist eine Einigung mit Ihrem Verhandlungspartner die einzige Option für Sie, Ihre Ziele zu erreichen, dann werden Sie, wohl oder übel, annehmen müssen, was dieser Ihnen anbietet.

Es ist daher von großer Wichtigkeit, dass Sie sich bereits im Vorfeld der Verhandlung mit der Frage auseinander setzen, was Sie tun werden, wenn eine Einigung mit diesem Verhandlungspartner nicht zu akzeptablen Bedingungen möglich ist.

Hierdurch sind Sie in der Lage, das bestmögliche Ergebnis dieser Verhandlung zu vergleichen damit, welche weiteren Optionen Ihnen offen stehen.

Sollten Sie erkennen, dass am Ende der Verhandlung eine Ihrer Alternativen besser geeignet ist, Ihre Ziele zu erreichen, so sind Sie in der Lage, das Ihnen angebotene Ergebnis dankend abzulehnen. Ist Ihrem Gesprächspartner eine Einigung mit Ihnen wichtig, so wird dieser möglicherweise sein „bestes“ Angebot ein letztes Mal modifizieren.

Sollte Ihnen jedoch klar sein, dass das, was Sie hier bekommen können, trotz aller Abstriche besser ist, als Ihre zweitbeste Option, sollten Sie das Ergebnis dennoch annehmen. In diesem Fall ist es das Beste, was Sie in Ihrer Situation realistisch erreichen können.

Auch hier zeigt deutlich sich die Bedeutung einer intensiven und bewussten Vorbereitung für den Verlauf und das mögliche Ergebnis einer Verhandlung.

Fazit

Die Fähigkeit, auf Augenhöhe zu verhandeln, bringt Ihnen erhebliche Vorteile ein:

Da Sie sich nicht auf einen Kampf oder Wettstreit mit Ihrem Gegenüber einlassen, reduzieren Sie unnötige Widerstände auf ein Minimum. Dadurch sind Sie in der Lage, Ihre Zeit und Energie darauf zu fokussieren, mit den in jeder Verhandlung naturgemäß ebenfalls vorhandenen notwendigen Widerständen umzugehen.

Da Sie konsequent ein für beide Seiten tragbares Ergebnis der Verhandlung anstreben, reduzieren die Gefahr „offener Rechnungen“, die ihnen ansonsten im Nachgang der Verhandlung die Kommunikation, Zusammenarbeit oder weitere Verhandlungen mit Ihrem Gesprächspartner erschweren.

Da Sie Ihre Argumentation auf objektiven und belastbaren Informationen und Prinzipien aufbauen, hält diese auch einer intensiven Prüfung durch Ihren Gesprächspartner stand. Dies verleiht Ihrem Standpunkt Stabilität und Sturmfestigkeit.

Gleichwohl wird deutlich, dass diese Fähigkeit ein hohes Maß an Aufmerksamkeit, Klarheit und Bewusstheit erfordert.

Wie ernst Sie es mit dieser nehmen, zeigt sich in Ihrer Vorbereitung, in Ihrer Haltung während des Verhandlungsverlaufs und ebenfalls nicht zuletzt in Ihrem Umgang damit, wenn Ihr Gegenüber zu persönlichen Angriffen, zu Machtspielchen oder weiteren unlauteren Mitteln greift, um seine Positionen oder Forderungen zu stärken.

Auf den folgenden Seiten finden Sie einige praktische Hinweise, die Ihnen in der Vorbereitung und im Verlauf kommender Verhandlungen gute Dienste leisten werden.

 

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Selbstbewusst verhandeln 02 Das Prinzip Augenhöhe

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Selbstbewusst Verhandeln 02

 

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Das Prinzip „Augenhöhe“

„Augenhöhe“: Das klingt nach moralischem Zeigefinger und inhaltsleerer Weltverbesserungspoesie. Aber Augenhöhe ist mehr. Augenhöhe ist ein soziales Grundbedürfnis, das maßgeblichen Einfluss hat auf jede Kommunikation und Interaktion, die wir mit anderen Menschen führen.

Im Grunde wissen wir das alle.

Stellen Sie sich zwei mögliche Gesprächspartner vor: Einen, mit dem Sie sich auf Augenhöhe fühlen. Und einen Anderen, mit dem dies nicht gegeben ist. Welche Auswirkung wird diese Sichtweise auf Ihr Verhalten in einer strittigen Frage haben? Mit wem würden Sie lieber verhandeln? Welche Konstellation hat wohl die besseren Grundvoraussetzungen dafür, dass Sie und Ihr Gesprächspartner am Ende mit dem Verlauf und mit dem Ergebnis Ihrer Verhandlung zufrieden sein werden?

Das hier verdeutlichte Prinzip widerspricht einer Vielzahl klassischer Verhandlungsratgeber alter Schule. Lange Zeit lag der Fokus der praktischen Verhandlungspsychologie ausdrücklich darauf, sich psychologischer Tricks und Kniffe zu bedienen, die das Ziel hatten, sich selbst in eine dominante Position zu versetzen und den „Verhandlungsgegner“ emotional zu destabisisieren.

Diese Sicht der Dinge war durchaus plausibel. Fußte sie doch auf der Erkenntnis, dass starke (=harte) Verhandler ihre Forderungen und Vorstellungen gegenüber schwachen (=weichen) Verhandlern mit Leichtigkeit durchzusetzen vermögen. Allerdings hat diese traditionell verbreitete Vorgehensweise einen eklatanten Mangel: Sie funktioniert nur so lange, wie unser Gegenüber sich von unseren Tricks und Finten täuschen lässt. Sie setzt voraus, dass unser Gesprächspartner unsere Taktik nicht durchschaut.

Was aber wird passieren, wenn wir es mit einem Verhandlungspartner zu tun bekommen, der dieselben Tricks und Kniffe kennt? Was, wenn wir jemandem gegenüber sitzen, der die Fakten kennt, die rechtlichen Grundlagen und vielleicht mehrere Alternativen zu einer gütlichen Übereinkunft mit uns?

Vielleicht glauben Sie selbst noch daran, dass es erstrebenswert ist, in einer Verhandlung die eindeutig dominante Position zu übernehmen und Ihren Gesprächspartner mit psychologischen Tricks zu Ihren Gunsten zu manipulieren. In diesem Falle stellen Sie sich bitte für einen Augenblick vor, Sie wären in der Ihnen gegenüber sitzenden Position. Stellen Sie sich vor, Ihr Gegenüber hat Sie in der Verhandlung matt gesetzt, so dass Ihnen nichts übrig bleibt, als dessen Forderungen zu erfüllen. Die Verhandlung ist gelaufen, und Sie haben verloren. Was tun Sie nun?

Lassen Sie mich raten: Sie sinnen auf Rache.

Nur wenige Menschen fügen sich nach einer verlorenen Verhandlung demütig in die unterlegene Position. Das Prinzip Augenhöhe wurde von Ihrem Gesprächspartner verletzt. Voraussichtlich werden Sie das nicht vorbehaltslos akzeptieren. Von nun an spielen Sie um den Ausgleich. Selbst wenn Ihnen klar ist, dass Sie diesen Ausgleich nicht schaffen werden, werden Sie Mittel und Wege finden, ihrem Gegner (!) das Leben schwer zu machen. Und Sie werden sie nutzen.

Ihr Gegner mag den einen Kampf (!) gewonnen haben. Aber Sie werden dafür sorgen, dass dieser Sieg für ihn einen Preis haben wird. Von da an arbeiten Sie offen oder verdeckt gegen ihn.

Typische Formen des nachträglichen Verhandlungsausgleichs

Wie gut Sie verhandelt haben, zeigt sich nicht nur an dem direkten Ergebnis, das Sie in der Verhandlung erzielt haben. Es zeigt sich darüber hinaus darin, wie sich Ihr Verhandlungspartner nach der Verhandlung gegenüber Ihnen, Ihrem Unternehmen oder in Bezug auf Sie Dritten gegenüber verhält.

Vielleicht haben Sie all ihre Forderungen durchgesetzt. Sie halten sich für einen Gewinner. Doch schließlich stellen Sie fest, dass dieser Sieg Konsequenzen hatte, die Sie nicht erwartet haben.

Wer gefühlt als Verlierer aus einer Verhandlung geht, verlässt diese in aller Regel mit einer offenen Rechnung in der Hand. Da er keinen Weg sieht, diese auf direktem Wege zu begleichen, wird er indirekte Wege wählen, um die entstandene Demütigung auszugleichen. Typische Formen und Strategien hierfür sind z.B.:

– Verzögerungstaktiken
– Zurückhaltung von Informationen
– Weitergabe vertraulicher Informationen an Dritte
– „Dienst nach Vorschrift“
– Nicht-Erreichbarkeit
– Üble Nachrede
– etc.

Die Liste ließe sich fortsetzen. All diesen Strategien gemeinsam ist, dass sie subtil im Hintergrund stattfinden, nur schwer nachweisbar sind und dennoch vielfach hohe Kosten in Form von Zeit, Energie, Geld, Aufmerksamkeit oder Ansehen verursachen.

Zurück in Ihre eigentliche Position: Wie viele Siege dieser Art werden Sie wohl davon tragen können, ohne dass Ihre eigene Substanz daran Schaden nimmt?

Jede Verhandlung ist ein Kräftemessen

Verstehen wir uns nicht miss! Eine Verhandlung ist kein Wellnesstrip. Sie wollen etwas von Ihrem Gegenüber. Und Ihr Gegenüber will etwas von Ihnen. Jeder Verhandlung zu Grunde liegen Machtverhältnisse. Und diese sind in aller Regel gerade nicht gleichgewichtig verteilt.

Sie befinden sich in einer Verhandlung daher zumeist entweder in der stärkeren oder aber in der schwächeren Postition. Selbstverständlich hat das Auswirkungen auf Ihre Aussichten und Chancen.

Doch halten Sie sich vor Augen, dass selbst in einem Kampf um Leben und Tod es nicht die Stärke der Kontrahenten ist, die das Ergebnis bestimmt, sondern ihre Auffassungsgabe, Reaktionsschnelle, Entschlossenheit und Flexibilität.

Der Kampf David gegen Goliath war unfair. Das stimmt. Allerdings in anderer Weise, als viele von uns glauben. David siegte nicht, obwohl er bei Weitem schwächer war als sein Gegenüber. Er siegte, weil er schneller war, klüger und geschickter. Es war der tumbe Riese Goliath, der bei aller Größe und Stärke nicht den Hauch einer Chance hatte gegen den Scharfschützen David auf der anderen Seite des Elah-Tals.

Verhandeln auf Augenhöhe

Die intuitiven Verhandlungsstile des harten und des weichen Weges haben sich nicht ohne Grund herausgebildet. Sie beide haben große Vorteile. Allerdings ist der Erfolg beider Strategien davon abhängig, dass die Partei, der wir gegenüber sitzen, das Spiel mitspielt, das wir gerne spielen würden. Haben wir es jedoch mit einem erfahrenen oder aber einem emotional aufgebrachten und/oder uneinsichtigen Gegenüber zu tun, zeigen sich die Schwächen der intuitiven Herangehensweise.

Verhandeln auf Augenhöhe ändert die Regeln des Spiels.

Statt mit Ihrem Gegenüber um Forderungen und Positionen, um Macht, Recht oder Schuld zu kämpfen, oder aber um das Wohlwollen und eine harmonische Beziehung zu buhlen, verfolgen Sie zwar konsequent Ihre Ziele, ohne jedoch sich auf einen Kampf oder Wettstreit einzulassen. Hierdurch sparen Sie wertvolle Zeit und Energie.

Es ist nur natürlich, dass Ihr Verhandlungspartner andere Ziele verfolgt als Sie. Seine Ziele basieren auf seiner Sicht der Situation, die aus nachvollziehbaren Gründen eine andere ist als die Ihre. Seine Sichtweise ist nicht aus der Luft gegriffen. Für ihn ist sie mindestens schwer plausibel, wenn nicht sogar zwingend sachlogisch. Es wird mehr brauchen als ein paar gute Argumente, um ihn davon zu überzeugen, seine bisherige Perspektive aufzugeben und sich der Ihren anzunähern. Das nenne ich „notwendigen Widerstand“. Mit diesem müssen Sie rechnen.

Wird aus der sachlichen Frage jedoch ein Kampf und Macht oder Recht, dann erhöht sich der Widerstand, der für eine „gute“ Lösung der offenen Frage zu überwinden ist, um ein Vielfaches. Dieser Anteil des Verhandlungswiderstandes hat nichts mit der eigentlichen Sachfrage zu tun, son-dern entsteht aus der Strategie des Verhandelns selbst. Dies nenne ich den „nicht notwendigen Widerstand“.

Ein großer Vorteil des Verhandelns auf Augenhöhe gegenüber den intuitiven Modellen besteht darin, dass diese Strategie konsequent unnötige Widerstände vermeidet. Dies gibt Ihnen die Möglichkeit, Ihre begrenzte Zeit und Energie darauf zu konzentrieren, mit eben jenen Widerstände umzugehen, die in Ihrer Verhandlung unvermeidbar sind.

Selbstbewusst Verhandeln

In diesem Artikel haben wir  „Augenhöhe“ als Grundprinzip menschlichen Miteinanders kennen gelernt. Und wir haben erfahren, welche Folgen es haben kann, wenn wir in den Verhandlungen unseres Alltags die Augenhöhe zu unserem Gesprächspartner verlieren. Wenn wir dieses Prinzip ernst nehmen, dann hat das massive Auswirkungen auf unsere Herangehensweise an die Verhandlungen unseres geschäftlichen und auch privaten Lebens. Wie Sie in diesen Situationen das Prinzip der Augenhöhe anwenden, was Sie dabei beachten sollten, ist das Thema des nächsten Artikels in dieser Reihe.

 

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Inhalt

Selbstbewusst Verhandeln 01: Grundlagen
Selbstbewusst Verhandeln 02: Das Prinzip Augenhöhe
Selbstbewusst Verhandeln 03: Verhandeln auf Augenhöhe
Selbstbewusst Verhandeln 04: Praktische Hinweise
Selbstbewusst verhandeln 05: Epilog: Vor dem Gesetz (Franz Kafka)

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Selbstbewusst verhandeln 01 Grundlagen

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Selbstbewusst Verhandeln 01

Inhalt

Selbstbewusst Verhandeln 01: Grundlagen
Selbstbewusst Verhandeln 02: Das Prinzip Augenhöhe
Selbstbewusst Verhandeln 03: Verhandeln auf Augenhöhe
Selbstbewusst Verhandeln 04: Praktische Hinweise
Selbstbewusst verhandeln 05: Epilog: Vor dem Gesetz (Franz Kafka)

Grundlagen: Worum geht es in einer Verhandlung?

Vordergründig geht es in einer Verhandlung um eine oder mehrere Sachfragen, in denen eine Entscheidung ansteht. Allerdings sind an der Entscheidungsfindung mehrere Parteien beteiligt, die eine unterschiedliche Sichtweise auf die Situation und unterschiedliche Vorstellungen davon haben, wie eine gute Lösung der zu verhandelnden Fragestellung auszusehen hat.

Unerfahrene Verhandler machen oft den Fehler, sich allein auf die sachliche Ebene der Verhandlung zu konzentrieren. Sie legen sich eine gut durchdachte Argumentationskette zurecht, mittels derer sie die eigenen Positionen zu untermauern und die erwarteten Forderungen der anderen Partei zu untergraben suchen. Dabei übersehen sie nur zu leicht: Die Basis jeder Verhandlung besteht in der sozialen Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Gegenüber!

Je klarer, stabiler und belastbarer die Beziehung zwischen den betroffenen Parteien oder Personen ist, desto wahrscheinlicher werden beide Seiten nach einer Lösung suchen, die die wichtigsten Interessen beider Seiten berücksichtigt. Je unklarer, instabiler oder gar belasteter diese Beziehung ist, desto wahrscheinlicher mündet die zu klärende Sachfrage in einen Kampf um Macht, Recht, Schuld oder das viel zitierte „Prinzip“.

Grundlage unserer sozialen Beziehungen wiederum ist der Grad unserer eigenen emotionalen Kompetenz. Also die Frage: Wie gehen wir mit Gefühlen um? Unseren eigenen Gefühlen und denen anderer Menschen?

Wie reagieren Sie, wenn Sie bemerken, dass Ihr Gesprächspartner ärgerlich oder traurig wird?

Wie gehen Sie mit Ihrem eigenen Ärger um? Mit Ihrer Traurigkeit, Ihren Ängsten und Ihrer Scham?

Emotionale Kompetenz ist keine psychologische Marginalie. Im Kontext bedeutsamer und möglicherweise folgenschwerer Verhandlungen ist emotionale Kompetenz die zentrale Kern- und Schlüsselfähigkeit, die sowohl den Verlauf als auch die Ergebnisse Ihrer Verhandlungen maßgeblich prägen wird.

Verhandeln im Auftrag

In der überwiegenden Mehrheit geschäftlicher Verhandlungen geht es nicht primär um persönliche Bedürfnisse oder Wünsche. Die Verhandlungs-partner treten nicht für ihre eigenen Interessen ein, sondern sitzen sich als Vertreter organisatorischer Instanzen (Unternehmen, Behörden, Finanzinstitute, Versicherungen, Interessensvertretungen etc.) gegenüber. Sie verhandeln in ihrer Rolle als Mitglieder dieser Organisation und in deren Auftrag.

Dies bedeutet bedeutet jedoch nicht, dass Sie in Ihrem Verhalten dadurch rationaler würden. Häufig ist das Gegenteil der Fall.

Sie stehen in einer sozialen Beziehung zu Ihrem Unternehmen und zu Ihren Vorgesetzten. Die Ergebnisse, die Sie in Ihrer Verhandlung erzielen, haben möglicherweise einen Einfluss auf Ihr Ansehen im Betrieb. Möglicherweise haben sie einen Einfluss auf anstehende interne Verhandlungen über Ihr Gehalt, die Sicherheit Ihres Arbeitsplatzes oder Ihren zukünftigen Verantwortungsbereich. Spätestens hier entsteht bei aller Sachlichkeit der Fragestellung eine persönliche Betroffenheit, die durchaus emotionale Wirkung entfalten kann.

Wenn Sie im Auftrag Anderer verhandeln, klären Sie in Ihrem eigenen und im Unternehmensinteresse vorab konkret, welche Erwartungen an Sie gestellt sind, welche Entscheidungskompetenzen Sie in der Hand haben und was zu tun ist, wenn diese in Ihrer Verhandlung nicht ausreichen!

Wenn Sie im Vorfeld oder Verlauf der Verhandlung feststellen, dass Sie nicht über die Kompetenzen verfügen, die notwendig sind, um die volle Verantwortung für den Ihnen übertragenen Auftrag zu übernehmen, führen Sie dringend Rücksprache mit Ihren Weisungsgebern im Hintergrund.

Schaffen Sie Klarheit über Aufgabenstellung, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in dieser Verhandlung. Ein solches Gespräch mag unangenehm sein. Doch bei Weitem unangenehmer wird es für Sie, wenn Ihr Verhandlungspartner diese Unklarheit aufdeckt und diese wahlweise nutzt, um seine Position zu stärken oder aber die Ihre zu schwächen.

Intuitive Verhandlungsstrategien: Der harte und der weiche Weg

Je nach Hintergrund, Erfahrungen und emotionaler Bedeutsamkeit der Verhandlungsthematik tendieren die meisten Menschen in den Verhan-lungen ihres Alltags wahlweise entweder für den „harten“ oder für den „weichen“ Verhandlungsstil. Beide Stile haben große Vorteile gegenüber dem jeweils anderen Typus, allerdings auch erhebliche Nachteile:

Der harte Verhandlungsstil, zum Teil auch als egoistischer oder antisozialer Stil benannt, ist das Sinnbild all dessen, warum ein Mensch sich vor einer Verhandlung fürchten kann. Für den harten Verhandler geht es nicht um die Sache an sich, sondern um Sieg oder Niederlage, um Dominanz oder Unterlegenheit. Und er wird sich definitiv nicht in eine unterlegene Position bewegen lassen. Der harte Verhandler will seinen „Gegner“ in die Knie zwingen, um die eigenen Interessen möglichst unangetastet durchzuboxen.

Der harte Verhandler identifiziert sich mit seiner Forderung. Jedes Zugeständnis bedeutet, etwas von sich selbst aufzugeben. Und das tut weh.

Der harte Verhandler ist nicht deswegen gefürchtet, weil er eine klare Position vertritt, sondern deswegen, weil er dafür bekannt ist, typbedingt entweder brachial oder kaltschnäuzig berechnend vorzugehen und zur Not auch unlautere Mittel für die Durchsetzung seiner Positionen zum Einsatz zu bringen. Der harte Verhandler verhandelt mit der ganzen Kraft seines Überlebensinstinkts.

Der weiche Verhandler dagegen sieht sein Gegenüber in der Verhandlung als „Partner“ in gemeinsamer Sache. Auch er möchte möglichst viele seiner Vorstellungen durchbringen, allerdings ist für ihn eine harmonische Beziehung zu seinem Gesprächspartner von großer Wichtigkeit. Daher ist er bedeutend eher bereit, Zugeständnisse zu machen, wenn dies in seinen Augen dem Ziel einer harmonischen Einigung dienlich ist.

Auch er unterliegt allerdings einem folgenschweren Denkfehler: Er ist zwar flexibler im Umbang mit seinen eigenen Forderungen, dafür identifiziert er sich selbst mit der Beziehung zwischen ihm und seinem Gesprächspartner. Jede Anspannung, die diese Beziehung erfährt, setzt sein ganzes Wesen unter Strom. Wird die gute Beziehung in Frage gestellt, überkommt den weichen Verhandler existenzielle Angst. Über all das weiß der harte Verhandler im Regelfall gut Bescheid.

Wenn sich ein harter und ein weicher Verhandler in einer strittigen Frage begegnen, dann hat also der harte Verhandler alle Zügel in der Hand. Er wird das Harmoniebestreben seines Gegenübers nutzen, um ihm ein Zugeständnis nach dem anderen zu entlocken. Am Ende eines solchen Gespräches wird der harte Verhandler seine Vorstellungen zu nahezu 100% durchgesetzt haben. Der weiche Verhandler kann von Glück sagen, wenn er die eigenen Ziele nach dem Gespräch überhaupt noch wiedererkennt.

Wenn ein harter und ein weicher Verhandler aufeinander treffen, dann gewinnt der harte in jedem Fall. Darum fürchtet der weiche Verhandler den harten Verhandler. Interessant ist nun, dass auch der harte Verhandler den harten Verhandler fürchtet.

Was passiert, wenn zwei harte Verhandlungspartner aufeinander treffen?

Zwei Verhandlungspartner, die sich jeweils hinter ihren eigenen Stand-punkten und Forderungen verbarrikadieren und sich gegenseitig als erbitterte Feinde sehen. Solche Verhandlungen dauern lang. Sie verschlingen Zeit, Geld, Energie und andere Ressourcen. Es ist ein anstren-gender Weg. Da mit erwachsenen Mitteln kein Land zu gewinnen ist, wird das Konfliktfeld auf die persönliche Ebene ausgeweitet. Das Ergebnis ist in aller Regel ein fauler Minimalkompromiss, in den nicht selten die eine oder andere Seite auch noch Trojanische Pferde eingeschleust hat.

Was dagegen passiert, wenn zwei weiche Verhandler aufeinander treffen?

Solche Gespräche sind geprägt von Wohlwollen, Sympathie und Konstruktivität. Dies ist die bestmögliche Strategie für beide Seiten. Solche Verhandlungen laufen fair, transparent und lösungsorientiert. Beide Seiten machen Zugeständnisse, und nicht selten ergeben sich aus derlei Konstellationen unerwartete Synergieeffekte.

Aus diesem Blickwinkel betrachtet wird schnell deutlich, dass nicht die eine Strategie aus sich heraus der anderen überlegen ist, sondern dass jeder dieser intuitiven Verhandlungsstile, je nach Situation und Gegenüber wahlweise sehr erfolgreich oder aber von Vornherein zum Scheitern verurteilt ist.

Nicht der härtere oder der kooperativere Verhandler „gewinnt“, sondern derjenige, der in der Lage ist, seine Verhandlungsstrategie bewusst auf die spezifische Situation und den konkreten Verhandlungspartner anzupassen. Dies wiederum ist nicht eine Entscheidung, die zu Beginn der Verhandlung gefällt wird. Erfahrene Verhandler sind in der Lage, im Verlauf der Gespräche immer wieder neu zu entscheiden, wie sie auf welche Aussage oder Handlung Ihrer Gesprächspartner reagieren.

Je souveräner wir im Stande sind, eigene und fremde Gefühle zu erkennen und auf diese kompetent einzugehen, desto flexibler werden wir in der Lage sein, auf unseren Gegenüber und den Verlauf der Kommunikation treffend und zielgerichtet einzugehen.

Selbstbewusst Verhandeln

Nachdem wir uns in diesem Artikel um die Grundlagen des Verhandelns und um die sogenannten „intuitiven“ Verhandlunsstile gekümmert haben, werfen wir im folgenden Abschnitt dieser Reihe einen Blick auf das Augenhöhe-Prinzip zu sprechen. Welche Bedeutung hat es für unser soziales Miteinander? In welchem Verhältnis steht dieses Prinzip zu den Hierarchien unseres Alltags? Und welche Auswirkungen hat es, wenn dieses Prinzip in einer Verhandlung aus Unwissenheit oder strategischen Überlegungen heraus verletzt wird?

 

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Inhalt

Selbstbewusst Verhandeln 01: Grundlagen
Selbstbewusst Verhandeln 02: Das Prinzip Augenhöhe
Selbstbewusst Verhandeln 03: Verhandeln auf Augenhöhe
Selbstbewusst Verhandeln 04: Praktische Hinweise
Selbstbewusst verhandeln 05: Epilog: Vor dem Gesetz (Franz Kafka)

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