Führung: Schlüsselfaktor Emotionale Kompetenz

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Schlüsselfaktor Emotionale Kompetenz

Das Führen von Menschen ist eine Aufgabe, die nur wenig mit Zahlen zu tun hat. Das wird leider nur allzu oft und allzu leicht übersehen.

Viele Führungskräfte stehen unter einem starken Zahlendruck. Vorstände und Unternehmenseigner bewerten die Qualität ihrer Personalverantwortlichen oftmals nach rein quantitativen Kriterien. Verbreitet ist zudem die Praxis, Standort- oder Abteilungsziele bewusst unrealisierbar hoch anzusetzen. Dahinter liegt das Interesse, die Belegschaft zum Erreichen des Leistungsmaximums anzuspornen. Dass diese Praxis in aller Regel das Gegenteil erreicht, ist landläufig bekannt. Unternehmer und Vorstände verbrennen vielfach fahrlässig die Loyalität und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter. Aber das ist ein anderes Thema.

Im Anschluss an diesen Artikel finden Sie einen wissenschaftlich basierten Selbsttest zur Inventur der eigenen emotionalen und sozialen Kompetenz.

Was bedeutet Menschenführung?

Menschenführung bedeutet Motivation, bedeutet das Vermitteln von Sicherheit und Orientierung, bedeutet Realismus in der Formulierung von Zielen und Realismus in der Einschätzung der für diese Ziele zur Verfügung stehenden Ressourcen. Im Kern handelt es sich hierbei um die Ressourcen Zeit und Geld sowie die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der eigenen Mitarbeiter.

Die Leistungsfähigkeit und umso mehr die Leistungsbereitschaft eines Teammitgliedes sind jedoch nicht durch dessen Ausbildung oder Studium definiert. Unsere Motivation, unsere Belastbarkeit und unsere Fähigkeiten im Erfassen und Lösen komplexer Situationen sind von vielen äußeren wie inneren Faktoren beeinflusst. Die gesundheitliche Verfassung spielt hierbei ebenso eine Rolle wie der Zustand familiärer und weiterer privater Beziehungen. Spannungen im Team oder Unternehmen, aktuelle Erfolgs- oder Misserfolgserlebnisse, Unter- oder Überforderung – all das wirkt auf diese Ressourcen ein. Vielfach belegt – und dennoch im Alltag immer wieder unterschätzt – ist darüber hinaus der Einfluss, den die emotionale Beziehung zwischen Mitarbeitern und ihren direkten Vorgesetzten auf den Leistungswillen, das Leistungsvermögen und die Loyalität der Teammitglieder ausübt.

Für all dies braucht eine Führungskraft emotionale Kompetenz:

  • Um die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter richtig einschätzen und einsetzen zu können.
  • Um Spannungen oder Konflikte im Team frühzeitig zu erkennen und darauf einzuwirken.
  • Um Kompetenzen und Verantwortungen in die am besten geeigneten Hände zu verteilen.
  • Um Mitarbeiter gezielt und wirksam zu motivieren.
  • Um auch bei eigener emotionaler Belastung in schwierigen Umständen in der Lage zu bleiben, situationsangemessen und würdevoll zu agieren.
  • Um Abteilungs- und Mitarbeiter-Ziele festzulegen, die zwar herausfordernd, aber dabei stets erreichbar und realistisch sind.

Die Liste ließe sich fortsetzen. Das sind keine Nicetohaves. Es sind die unabdingbaren Kernaufgaben einer jeden Führungskraft. Ironischerweise sind uns in diesem Kompetenzfeld unsere tierischen Verwandten um Längen voraus. Das wundert nicht wirklich. In einem Wolfsrudel, in einem Schimpansenclan oder einer Elefantenherde hängt das Überleben der gesamten Gruppe von den Fähigkeiten ihrer Alphatiere ab. Zeigen diese sich den Anforderungen ihrer Lebensumstände dauerhaft nicht gewachsen, ist es biologischer Imperativ, dass die Gruppe ihre Anführer durch besser geeignete Kandidaten ersetzt. Keine andere Tierart leistet sich über so lange Zeiten himmelschreiend unfähige Anführer wie der Mensch.

Menschenführung und emotionale Kompetenz

Emotionale Kompetenz (auch bekannt als „emotionale Intelligenz“) entsteht aus dem Zusammenspiel verschiedener kognitiv-emotionaler Fähigkeiten. In ihrer Summe und Wechselwirkung ermöglichen diese einem Menschen, die Gefühle anderer Menschen ebenso wie eigene Gefühlszustände zu erkennen, einzuschätzen und konstruktiv auf diese einzuwirken.

Emotionale Kompetenz ist eine soziale Kernfähigkeit.

Menschen mit hoher emotionaler Kompetenz zeichnen sich aus durch ein stabiles Selbstvertrauen, durch Souveränität in Konflikt- und Stresssituationen, durch hohes Verhandlungsgeschick, Authentizität, Integrität und ein Maß an natürlicher Autorität und Würde, das ihrem Wort im sozialen Miteinander oftmals ein besonderes Gewicht verleiht.

Insbesondere für Menschen mit Führungsverantwortung ist emotionale Kompetenz eine Schlüsselfertigkeit, die in ihrer eleganten Wirksamkeit durch nichts zu ersetzen ist. Ebenso wenig ist sie vorzutäuschen. Das ist der Grund, warum viele Führungskräfte mit nur gering ausgeprägten Fähigkeiten in diesem Bereich früher oder später feststellen, dass sie die Achtung und Loyalität ihrer Mitarbeiter verloren haben. (→ Schattenführungskräfte!)

Wie entsteht emotionale Kompetenz?

Viel wird in den letzten Jahren über emotionale Kompetenz als Schlüsselfakor guter Führung geschrieben. Nur selten allerdings finden sich Hinweise darauf, wie diese erworben werden kann. Der Grund hierfür ist leicht ersichtlich. Das, was zur Entstehung emotionaler Kompetenz notwendig ist, lässt sich nicht in Vorträgen, Büchern oder Firmentrainings vermitteln. Es lässt sich nicht lehren und lernen. Es lässt sich nicht auswendig lernen und dann einfach anwenden. Der Dreh- und Angelpunkt der emotionalen Kompetenz ist das, was in Businesskreisen gerne als „Selbsterfahrung“ bagatellisiert und belächelt wird.

Der Kern und die Basis der emotionalen Kompetenz ist die Selbsterkenntnis. Diese entsteht aus einem bewussten und wachen Umgang mit den eigenen Gefühlen. Je bewusster und wacher ein Mensch in der Lage ist, eigene Gefühlszustände wahrzunehmen, die dahinter liegenden Bedürfnisse zu erfassen und die Auswirkungen dieser emotionalen Zustände auf Gedanken und Handlungsimpulse zu durchschauen, desto kompetenter wird auch seine Wahrnehmung von Gefühlen bei anderen Menschen, mit denen er in sozialen Beziehungen steht.

Ja, ohne Zweifel: Es hilft, ein profundes Verständnis über die grundlegenden Wirkungsweisen von Hormonen und Neurotransmittern im Kopf zu haben. Es hilft. Aber es reicht nicht. Dieses Wissen wird erst dann zu einer Ressource, wenn wir beginnen, es auf uns selbst anzuwenden.

Die meisten Führungskräfte, die zu mir in ein Coaching kommen, bringen bereits einen immensen Wissensschatz mit sich. Sie wissen so viel über die Bedeutung und Wirkung von Gefühlen. Und doch scheitern sie immer wieder darin, dieses Wissen in schwierigen Situationen auch zu nutzen. Warum? Weil sie das Wissen über Gefühle und Emotionen erworben haben mit dem Ziel, andere Menschen zu beeinflussen. Das Ziel war das Problem. Ihr Fokus lag bei den anderen und bei dem, was sie in ihnen erkennen oder bewirken wollten. Emotionale Kompetenz wurde ihnen als ein Werkzeug verkauft, dessen Anwendung man einmal gezeigt bekommt, dann versteht und schließlich anwenden kann. Ein derart gelerntes Wissen bleibt zwingend hohle Theorie.

Eine unbequeme Wahrheit.

Wer die Wirkungsweise von Gefühlen erfassen will, der muss nach innen schauen. Kein Kurs in Körpersprache oder Verhandlungsrhetorik kann uns vermitteln, wie Gefühle wirken. Wir müssen sie spüren. Und zwar: Gerade die unangenehmen und unbequemen Gefühle in uns selbst. Nicht nur den Ärger. Mit dem haben die meisten Führungskräfte, die ich kenne, kein erwähnenswertes Problem. Ganz anders dagegen steht es um die Traurigkeit. Um die Angst. Und allen voran: Die Scham. Ja, Sie haben richtig gelesen. Ich wiederhole: Die Scham!

Diese Gefühle sind so unbequem, dass viele von uns sich geradezu darauf spezialisiert haben, sie zu verstecken, sie zu unterdrücken und zu ignorieren. Sie legen sich das zu, was man „ein dickes Fell“ nennt.

Diese Strategie hat durchaus ihren Grund. Manche Situationen und Entscheidungen im Geschäftsleben werden weniger unangenehm, wenn wir weder Traurigkeit, noch Angst oder Scham in uns spüren. Dem stimme ich zu. Wir werden vielleicht zu harten und unbeugsamen Verhandlern. Wir werden unabhängig von der Achtung oder Sympathie unserer Geschäftspartner oder Kollegen. Allerdings hat diese Strategie auch ihren Preis. Emotionale Kompetenz erwerben wir auf diese Weise nicht. Und auch nicht das, was man natürliche Autorität, Führungsstärke oder Würde nennt.

Vom Leben geschmiedet.

Das Erwerben emotionaler Kompetenz geschieht auf unasphaltierten Wegen. Emotionale Kompetenz wächst inmitten des wilden, rohen Dickichts unserer eigenen Gefühle und Emotionen. Emotionale Kompetenz wächst im Angesicht unserer eigenen Überforderung, Verzeiflung, Ratlosigkeit und Angst. Das ist kein Spaziergang. Nichts für Blender und Strategen. Mit der emotionalen Kompetenz ist es wie mit Würde und Weisheit. Für das Spiel um diesen Preis gibt es weder Walkthrough noch Cheat.

Diejenigen Menschen, denen ich persönlich eine hohe emotionale Kompetenz attestiere, sind, von wenigen Ausnahmen abgesehen, in ihrem Leben durch das Feuer der Hölle gegangen. Dieses Feuer mag ein tragischer Unfall oder eine schwere Krankheit gewesen sein, die ihr Leben bedrohte. Nicht selten war es das Zerbrechen einer Ehe oder Familie. Vielleicht war es ein wirtschaftlicher Ruin, die Erkrankung an Sucht (von der natürlich kaum jemand ahnte), an Depression, an Burnout oder anderen Umständen, die alle erlernten Kontrollstrategien und Schutzmechanismen außer Kraft setzten.

Manche dieser Menschen haben Krieg, Flucht und Vertreibung erlebt. Sie kamen in jungen Jahren als Flüchtlinge in unser Land. Gerade vor dem Hintergrund der aktuellen politischen Debatten sollten wir uns dies vor Augen halten: Manche der heute wertvollsten, weisesten und emotional kompetentesten Menschen unseres Landes hatten nicht von Geburt an einen deutschen Pass.

Die wenigen Ausnahmen, die ich kenne, haben sich bereits frühzeitig auf den unbequemen Weg gemacht zu sich selbst, zu ihrem Kern und dem, was sie wirklich sind. Sie haben sich Unterstützung gesucht. Einen Coach, eine Therapeutin, eine Heilpraktikerin – von mir aus einen selbsternannten Schamanen. In jedem dieser Fälle gab es jemanden, der ihnen half, die blinden Flecken auf ihrer inneren Landkarte schonungslos zu erforschen, sich selbst zu begegnen, sich kennen zu lernen und Schritt für Schritt in all dem anzunehmen, was sie sind.

Das Erwerben echter und profunder emotionaler Kompetenz ist kein Kinderspiel. Es ist harte Arbeit. Darum ist es kein Wunder, dass sie in den meisten Unternehmen und Betrieben rar gesät ist. Doch diejenigen, die sie erworben haben, bringen herausragende Fähigkeiten mit sich.

Auswirkungen und Nutzen emotionaler Kompetenz im Geschäftsleben

Je besser ein Mensch sich selbst kennt, je tiefer er oder sie die Wirkungsweisen emotionaler Reiz-Reaktionsmuster in sich selbst durchschaut hat, desto früher, feiner und treffsicherer wird er / sie derartige Abläufe in seinen / ihren Gesprächspartnern erkennen. Er / sie wird subtile nonverbale Signale häufig richtig deuten und daraus treffende Rückschlüsse darüber fällen, ob diese die die eigenen Strategien und Ziele möglicherweise beeinflussen oder sabotieren.

Menschen mit geringer emotionaler Kompetenz mögen das Anheben der Stimme bei einem Verhandlungspartner voraussichtlich als Angriff deuten. Vielleicht ist dieses Verhalten sogar als ein solcher gemeint. Nichts desto trotz: Wer sich selbst und seine eigenen emotionalen Reaktionen gut kennt, wird darüber hinaus möglicherweise erkennen, dass dies ein Anzeichen innerer Anspannung in seinem Gegenüber ist, deren Ursprung nichts anderes ist als Unsicherheit. Statt ebenfalls laut zu werden, die Fäuste zu ballen oder die Arme zu verschränken, um den Angriff des anderen abzuwehren, wird ein solcher Mensch unter Umständen die Stimme senken, Blickkontakt aufnehmen und eine offene, entspannte Körperhaltung einnehmen. Diese körpersprachlichen Signale vermitteln eine wohlwollende, entspannte und partnerschaftliche Grundhaltung und sind bei weitem eher geeignet, eine spannungsgeladene Situation zu entschärfen als die Verteidigung oder der Gegenangriff.

Menschen mit hoher emotionaler Kompetenz können die innere Verfassung ihrer Mitarbeiter oder Geschäftspartner intuitiv richtig deuten. Statt emotionale Zustände ihrer Gesprächspartner zu bekämpfen, gehen sie mit Souveränität, Achtung und Würde auf sie ein. Sie erschaffen ein Klima der Gelassenheit, Wertschätzung und Lösungsorientierung, die es ihnen ermöglicht, selbst in schwierigen Verhandlungssituationen das Bestmögliche zu erreichen.

Sie sind in der Lage, ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzuspornen, ihre Teams zum geschlossenen Handeln zu motivieren und auch in schwierigen Situationen die Loyalität und Leistungsfähigkeit ihrer Mann- oder Frauschaft aufrecht zu erhalten.

Das ist es, nicht mehr und nicht weniger, zu was emotionale Kompetenz eine Führungskraft befähigt.

Selbsttest zur Inventur der eigenen emotionalen und sozialen Kompetenz.

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