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Selbstbewusst verhandeln 03 Verhandeln auf Augenhöhe

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Selbstbewusst Verhandeln 03

 

Inhalt

Selbstbewusst Verhandeln 01: Grundlagen
Selbstbewusst Verhandeln 02: Das Prinzip Augenhöhe
Selbstbewusst Verhandeln 03: Verhandeln auf Augenhöhe
Selbstbewusst Verhandeln 04: Praktische Hinweise
Selbstbewusst verhandeln 05: Epilog: Vor dem Gesetz (Franz Kafka)

Grundprinzipien des Verhandelns auf Augenhöhe

Wie Sie bereits erkannt haben, ist das „Verhandeln auf Augenhöhe“ kein Koffer voller Werkzeuge, der Sie in der Lage versetzt, jedem beliebigen Gegenüber alles Mögliche an Produkten, Sichtweisen oder Ideen verkaufen können. Der Papst braucht kein Doppelbett, und auch der beste Verhandler wird aus dieser fehlenden Nachfrage kein lukratives Geschäft machen.

„Verhandeln auf Augenhöhe“ ist eine strategische Haltung, die es Ihnen ermöglicht, aus einer Verhandlung das realistisch Bestmögliche heraus zu holen. Die Grundhaltung, die im vorhergehenden Abschnitt beschrieben wurde, führt zu einer Reihe von Verhandlungs- und Handlungsprinzipien, die, wenn Sie sie konsequent berücksichtigen, eine enorme Wirkung auf die soziale Beziehung und den Tonfall zwischen Ihnen und Ihren Gesprächspartnern entfalten wird. Diese wiederum hat großen Einfluss darauf, wie Ihre Verhandlung verlaufen wird, und welche Ergebnisse Ihnen in dieser möglich sind.

Ich stelle Ihnen in diesem Abschnitt 9 Grundkriterien vor, die wissenschaftlich untermauert sind un Ihnen in Ihren zukünftigen Verhandlungen im Geschäftsalltag und Privatleben gute Dienste erweisen werden.

Bleiben Sie kompromisslos freundlich und respektvoll!

Betrachten und behandeln Sie Ihr Gegenüber konsequent als Partner in gemeinsamer Sache! Nehmen Sie eine kompromisslos freundliche und respektvolle Haltung ein, und bleiben Sie bei dieser!

Hierdurch demonstrieren Sie nicht nur Wohlwollen, sondern vor allen Dingen Souveränität, Charakterstärke und persönliche Reife.

Führen Sie durch Fragen!

Zeigen Sie offenes Interesse an der Sichtweise und Situation Ihres Gesprächspartners! Fragen Sie ihn nach seinen Hintergründen, nach seinen Argumenten und nach weiteren Personn, die im Kontext der aktuellen Verhandlung eine Rolle spielen. Welche Prioritäten haben seine Wünsche oder Forderungen? Was würde er tun, wenn eine Einigung mit Ihnen nicht möglich wäre? Wem gegenüber hat er sich zu verantworten?

All dies (und Weiteres) gibt Ihnen wichtige Information an die Hand, mittels derer Sie in der Lage sind, präziser zu argumentieren und auf Ihren Gegenüber einzugehen.

Zielen Sie auf eine Lösung zum beiderseitigen Nutzen!

Kaum eine Verhandlung findet im beziehungsleeren Raum statt. In den allermeisten Fällen steht die zu klärende Fragestellung wahlweise in einem bereits bestehenden Beziehungskontext. In manchen Fällen legt die aktuelle Verhandlung den Grundstein für ein auf Zukunft orientiertes Miteinander.

Wie auch immer Ihre soziale Beziehung zu Ihrem Gesprächspartner ist: Wenn dieser die Verhandlung verlässt mit einer offenen Rechnung, die aus seiner Sicht noch von Ihnen zu begleichen ist, wird dies zukünftige Verhandlungen oder auch die grundsätzliche Zusammenarbeit mit großer Wahrscheinlichkeit deutlich belasten.

Verhandeln Sie daher weitsichtig! Blicken Sie über Ihre Forderungen in der aktuellen Verhandlung hinaus und nutzen Sie diese, um die Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Verhandlungspartner auf positive Weise zu festigen.

Hierfür ist es nicht zwingend notwendig, dass Sie diesem in Bezug auf seine Wünsche entgegen kommen. Wichtiger ist, dass dieser sich von Ihnen in seiner Situation und Sichtweise verstanden und geachtet fühlt. Allein dies wird dazu führen, dass auch Ihr Gegenüber mit größerer Wahrscheinlichkeit Verständnis und Achtung für Ihre Haltung entwickeln wird und so selbst bei einem aus seiner Sicht wenig zufriedenstellenden Ergenbnis bereit ist, dieses zu akzeptieren.

Bewahren Sie die Ruhe!

Persönliche Angriffe, Ultimaten und emotionaler Druck sind Werkzeuge, die das Ziel haben, Sie zu destabilisieren. Die Ausschüttung von Stresshormonen verringert Ihre Wahrnehmungsschärfe, Ihre Klarheit und Präsenz und Ihren geistigen Überblick. Diese Fähigkeiten allerdings sind in einer Verhandlung essenziell. Je mehr von diesen Ihnen verloren geht, desto schwächer wird Ihre Position und umso stärker die Ihres Gesprächspartners.

Wenn Sie dagegen in der Lage sind, selbst bei gezielten Angriffen auf Ihre Argumentation oder auch gegen Sie als Person souverän bei Ihrer Haltung zu bleiben, erhalten Sie sich nicht nur Ihre Klarheit und Entscheidungs- fähigkeit, sondern darüber hinaus die Achtung und den Respekt Ihres Gegenübers. (Wobei er ihnen dies voraussichtlich nicht offen zeigen wird)

Greifen Sie nicht an! Verteidigen Sie sich nicht!

Kämpfen Sie nicht gegen die Sichtweise oder Forderungen Ihres Gegenübers! Hinterfragen Sie stattdessen sachlich und respektvoll die Argumentationslinie Ihres Gesprächspartners! Zeigen Sie auf, welche seiner Argumente oder Prinzipien aus Ihrer Sicht in dieser konkreten Situation nicht anwendbar sind – und warum. Laden Sie Ihren Gesprächs-partner offen ein, Ihre eigenen Argumente zu prüfen und zu hinterfragen.

An dieser Stelle zeigt sich, wie wichtig eine präzise Vorbereitung auf Ihr Gespräch ist. Je stabiler die argumentative Basis ist, auf der Ihre Vorstellungen und Forderungen beruhen, desto schwieriger wird es Ihrem Gegenüber fallen, diese nennenswert zu erschüttern.

Sagen Sie die Wahrheit!

Es ist nachvollziehbar, dass Sie Ihrem Verhandlungspartner nicht alle Informationen offen auf den Tisch legen wollen. Das müssen Sie auch nicht. Dinge zu wissen, die Ihr Gegenüber nicht weiß, kann Ihnen in einer Verhandlung erhebliche Vorteile einbringen. Jedoch sollten Sie sich dringend davor hüten, Ihren Gesprächspartner bewusst zu täuschen.

Unterschätzen Sie nicht die Fähigkeit Ihres Gesprächspartners, sich zu informieren! Möglicherweise lässt sich dieser im Hintergrund Ihrer Verhandlung sachlich oder rechtlich beraten. Möglicherweise hat er bereits selbst umfassend recherchiert. Möglicherweise hat er sogar Zugang zu vertraulichen Informationen aus Ihrem Unternehmen. Sie wissen nicht, wen er kennt, und mit wem er spricht.

Sollte eine solche Täuschung im Verlauf der Verhandlung offenbar werden, belastet dies nicht nur Ihre Beziehung massiv, sondern hat auch schwerwiegenden Einfluss darauf, mit welcher Haltung und mit welchen Mitteln Ihr Gesprächspartner die Verhandlung von diesem Punkt aus fortsetzen wird.

In jedem dieser Fälle wird Ihre Täuschung über kurz oder lang auffliegen. Möglicherweise ist dies erst nach Abschluss der Verhandlung der Fall. Doch selbst und gerade dann wird es aus Sicht Ihres Verhandlungspartners eine offene Rechnung geben, die sein Verhalten Ihnen gegenüber unter Umständen nachhaltig prägen wird.

Hüten Sie sich vor Opfer-Rhetorik!

„Ich (Das) muss…!“
„Ich (Das) kann nicht…!“
„Ich würde ja, aber…!“

Derartige Aussagen verfolgen die Strategie, Ihrem Gesprächspartner zu verdeutlichen, dass Sie einer von ihm geäußerten Forderung nicht nachkommen werden. Die Zwangslage, die Sie dadurch suggerieren, soll Verständnis auslösen und es dadurch Ihrem Gegenüber leichter machen, diese von Ihnen geäußerte Grenze zu akzeptieren.

Der Haken an diesen Formulierungen besteht darin, dass Sie sich selbst dadurch als Opfer äußerer Umstände definieren. Das heißt, als schwache Person, als Erfüllungsgehilfe und eben nicht als Gesprächspartner auf Augenhöhe. All dies schwächt Ihre Position als Gesprächs- und Verhandlungspartner.

Derartige Opfer-Formulierungen sind nicht nur wenig hilfreich, sie sind darüber hinaus in aller Regel unnötig. Wenn Sie sich auf Ihre Verhandlung gut vorbereitet haben, dann gibt es gute Gründe, warum Sie von bestimmten Forderungen, Kriterien oder Zielen nicht abweichen wollen(!). Diese können Sie Ihrem Gegenüber offenbaren und auf dieser Basis Ihre Haltung oder Forderungen begründen.

Sagen Sie daher also nicht, was Sie „tun müssen“, „nicht tun können“ oder „nicht tun dürfen“. Sagen Sie gerade heraus, was Sie wollen und was nicht. Und warum das, was Sie wollen, aus Ihrer Sicht erstrebenswert oder nicht verhandelbar ist.

Machen Sie sich klar: Ihr Gesprächsparter mag sehr anderer Meinung darüber sein, was Sie „müssen“ oder „nicht können“. In dem Fall wird er mit großem Einsatz versuchen, Sie in diesen Aussagen zu widerlegen. Wenn Sie statt „ich muss“ allerdings sagen „ich will, weil…!“ oder „ich will nicht, weil…!“, dann ist diese Aussage objektiv nicht zu widerlegen.

Lösen Sie Meinungsverschiedenheiten durch das Heranziehen objektiver Fakten!

Die unterschiedlichen Haltungen und Forderungen in einer Verhandlung ergeben sich weniger aus den vorhandenen Tatsachen als aus der Frage, wie diese zu interpretieren sind. Hierfür vergleichen wir die uns zur Verfügung stehende Information mit grundsätzlichen Prinzipien darüber, was fair, angemessen, richtig oder zwangsläufig ist.

Sollte Ihr Gesprächspartner also aus den vorliegenden Informationen andere Schlüsse ziehen als Sie, dann liegt die Vermutung nahe, dass er diese auf der Basis anderer Grundprinzipien interpretiert als Sie. Wessen Prinzipien sind nun eher geeignet, die Situation oder Rahmenbedingungen zu interpretieren?

Lassen Sie sich nicht auf einen Streit darüber ein, wer von Ihnen die Situation richtiger als der Andere interpretiert. Finden Sie stattdessen eine gemeinsame Interpretationsbasis. Welche Prinzipien sind für Sie und Ihren Gesprächspartner gleichermaßen richtig und anwendbar?

Auch dieser Frage sollten Sie sich daher bereits in Ihrer Vorbereitung aufmerksam gewidmet haben!

Vergleichen Sie das bestmögliche Verhandlungsergebnis mit Ihrer zweitbesten Option!

Früher oder später kommt jede Verhandlung an den Punkt, an dem alles gesagt ist. Vielleicht haben Sie Ihren Gesprächspartner dazu gebracht, sich in seinen Positionen auf Sie zuzubewegen. Vielleicht auch nicht. Nun stehen Sie vor einer Entscheidung.

Nehmen Sie das Angebot Ihres Gegenübers an oder nicht?

Die Antwort auf diese Frage ist davon abhängig, welche Alternativen sie haben. Ist eine Einigung mit Ihrem Verhandlungspartner die einzige Option für Sie, Ihre Ziele zu erreichen, dann werden Sie, wohl oder übel, annehmen müssen, was dieser Ihnen anbietet.

Es ist daher von großer Wichtigkeit, dass Sie sich bereits im Vorfeld der Verhandlung mit der Frage auseinander setzen, was Sie tun werden, wenn eine Einigung mit diesem Verhandlungspartner nicht zu akzeptablen Bedingungen möglich ist.

Hierdurch sind Sie in der Lage, das bestmögliche Ergebnis dieser Verhandlung zu vergleichen damit, welche weiteren Optionen Ihnen offen stehen.

Sollten Sie erkennen, dass am Ende der Verhandlung eine Ihrer Alternativen besser geeignet ist, Ihre Ziele zu erreichen, so sind Sie in der Lage, das Ihnen angebotene Ergebnis dankend abzulehnen. Ist Ihrem Gesprächspartner eine Einigung mit Ihnen wichtig, so wird dieser möglicherweise sein „bestes“ Angebot ein letztes Mal modifizieren.

Sollte Ihnen jedoch klar sein, dass das, was Sie hier bekommen können, trotz aller Abstriche besser ist, als Ihre zweitbeste Option, sollten Sie das Ergebnis dennoch annehmen. In diesem Fall ist es das Beste, was Sie in Ihrer Situation realistisch erreichen können.

Auch hier zeigt deutlich sich die Bedeutung einer intensiven und bewussten Vorbereitung für den Verlauf und das mögliche Ergebnis einer Verhandlung.

Fazit

Die Fähigkeit, auf Augenhöhe zu verhandeln, bringt Ihnen erhebliche Vorteile ein:

Da Sie sich nicht auf einen Kampf oder Wettstreit mit Ihrem Gegenüber einlassen, reduzieren Sie unnötige Widerstände auf ein Minimum. Dadurch sind Sie in der Lage, Ihre Zeit und Energie darauf zu fokussieren, mit den in jeder Verhandlung naturgemäß ebenfalls vorhandenen notwendigen Widerständen umzugehen.

Da Sie konsequent ein für beide Seiten tragbares Ergebnis der Verhandlung anstreben, reduzieren die Gefahr „offener Rechnungen“, die ihnen ansonsten im Nachgang der Verhandlung die Kommunikation, Zusammenarbeit oder weitere Verhandlungen mit Ihrem Gesprächspartner erschweren.

Da Sie Ihre Argumentation auf objektiven und belastbaren Informationen und Prinzipien aufbauen, hält diese auch einer intensiven Prüfung durch Ihren Gesprächspartner stand. Dies verleiht Ihrem Standpunkt Stabilität und Sturmfestigkeit.

Gleichwohl wird deutlich, dass diese Fähigkeit ein hohes Maß an Aufmerksamkeit, Klarheit und Bewusstheit erfordert.

Wie ernst Sie es mit dieser nehmen, zeigt sich in Ihrer Vorbereitung, in Ihrer Haltung während des Verhandlungsverlaufs und ebenfalls nicht zuletzt in Ihrem Umgang damit, wenn Ihr Gegenüber zu persönlichen Angriffen, zu Machtspielchen oder weiteren unlauteren Mitteln greift, um seine Positionen oder Forderungen zu stärken.

Auf den folgenden Seiten finden Sie einige praktische Hinweise, die Ihnen in der Vorbereitung und im Verlauf kommender Verhandlungen gute Dienste leisten werden.

 

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Selbstbewusst Verhandeln 01: Grundlagen
Selbstbewusst Verhandeln 02: Das Prinzip Augenhöhe
Selbstbewusst Verhandeln 03: Verhandeln auf Augenhöhe
Selbstbewusst Verhandeln 04: Praktische Hinweise
Selbstbewusst verhandeln 05: Epilog: Vor dem Gesetz (Franz Kafka)

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Weiterführende Information:

Wikipedia: Harvard-Konzept

Die Zeit: „Lügner verraten sich durch ihre Angst“

Focus Online: Wie man seine eigene Macht nicht untergräbt

Süddeutsche Zeitung: Reden ist Geld

Süddeutsche Zeitung: So verhandeln Kinder richtig ums Taschengeld

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Selbstbewusst verhandeln 02 Das Prinzip Augenhöhe

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Selbstbewusst Verhandeln 02

 

Inhalt

Selbstbewusst Verhandeln 01: Grundlagen
Selbstbewusst Verhandeln 02: Das Prinzip Augenhöhe
Selbstbewusst Verhandeln 03: Verhandeln auf Augenhöhe
Selbstbewusst Verhandeln 04: Praktische Hinweise
Selbstbewusst verhandeln 05: Epilog: Vor dem Gesetz (Franz Kafka)

Das Prinzip „Augenhöhe“

„Augenhöhe“: Das klingt nach moralischem Zeigefinger und inhaltsleerer Weltverbesserungspoesie. Aber Augenhöhe ist mehr. Augenhöhe ist ein soziales Grundbedürfnis, das maßgeblichen Einfluss hat auf jede Kommunikation und Interaktion, die wir mit anderen Menschen führen.

Im Grunde wissen wir das alle.

Stellen Sie sich zwei mögliche Gesprächspartner vor: Einen, mit dem Sie sich auf Augenhöhe fühlen. Und einen Anderen, mit dem dies nicht gegeben ist. Welche Auswirkung wird diese Sichtweise auf Ihr Verhalten in einer strittigen Frage haben? Mit wem würden Sie lieber verhandeln? Welche Konstellation hat wohl die besseren Grundvoraussetzungen dafür, dass Sie und Ihr Gesprächspartner am Ende mit dem Verlauf und mit dem Ergebnis Ihrer Verhandlung zufrieden sein werden?

Das hier verdeutlichte Prinzip widerspricht einer Vielzahl klassischer Verhandlungsratgeber alter Schule. Lange Zeit lag der Fokus der praktischen Verhandlungspsychologie ausdrücklich darauf, sich psychologischer Tricks und Kniffe zu bedienen, die das Ziel hatten, sich selbst in eine dominante Position zu versetzen und den „Verhandlungsgegner“ emotional zu destabisisieren.

Diese Sicht der Dinge war durchaus plausibel. Fußte sie doch auf der Erkenntnis, dass starke (=harte) Verhandler ihre Forderungen und Vorstellungen gegenüber schwachen (=weichen) Verhandlern mit Leichtigkeit durchzusetzen vermögen. Allerdings hat diese traditionell verbreitete Vorgehensweise einen eklatanten Mangel: Sie funktioniert nur so lange, wie unser Gegenüber sich von unseren Tricks und Finten täuschen lässt. Sie setzt voraus, dass unser Gesprächspartner unsere Taktik nicht durchschaut.

Was aber wird passieren, wenn wir es mit einem Verhandlungspartner zu tun bekommen, der dieselben Tricks und Kniffe kennt? Was, wenn wir jemandem gegenüber sitzen, der die Fakten kennt, die rechtlichen Grundlagen und vielleicht mehrere Alternativen zu einer gütlichen Übereinkunft mit uns?

Vielleicht glauben Sie selbst noch daran, dass es erstrebenswert ist, in einer Verhandlung die eindeutig dominante Position zu übernehmen und Ihren Gesprächspartner mit psychologischen Tricks zu Ihren Gunsten zu manipulieren. In diesem Falle stellen Sie sich bitte für einen Augenblick vor, Sie wären in der Ihnen gegenüber sitzenden Position. Stellen Sie sich vor, Ihr Gegenüber hat Sie in der Verhandlung matt gesetzt, so dass Ihnen nichts übrig bleibt, als dessen Forderungen zu erfüllen. Die Verhandlung ist gelaufen, und Sie haben verloren. Was tun Sie nun?

Lassen Sie mich raten: Sie sinnen auf Rache.

Nur wenige Menschen fügen sich nach einer verlorenen Verhandlung demütig in die unterlegene Position. Das Prinzip Augenhöhe wurde von Ihrem Gesprächspartner verletzt. Voraussichtlich werden Sie das nicht vorbehaltslos akzeptieren. Von nun an spielen Sie um den Ausgleich. Selbst wenn Ihnen klar ist, dass Sie diesen Ausgleich nicht schaffen werden, werden Sie Mittel und Wege finden, ihrem Gegner (!) das Leben schwer zu machen. Und Sie werden sie nutzen.

Ihr Gegner mag den einen Kampf (!) gewonnen haben. Aber Sie werden dafür sorgen, dass dieser Sieg für ihn einen Preis haben wird. Von da an arbeiten Sie offen oder verdeckt gegen ihn.

Typische Formen des nachträglichen Verhandlungsausgleichs

Wie gut Sie verhandelt haben, zeigt sich nicht nur an dem direkten Ergebnis, das Sie in der Verhandlung erzielt haben. Es zeigt sich darüber hinaus darin, wie sich Ihr Verhandlungspartner nach der Verhandlung gegenüber Ihnen, Ihrem Unternehmen oder in Bezug auf Sie Dritten gegenüber verhält.

Vielleicht haben Sie all ihre Forderungen durchgesetzt. Sie halten sich für einen Gewinner. Doch schließlich stellen Sie fest, dass dieser Sieg Konsequenzen hatte, die Sie nicht erwartet haben.

Wer gefühlt als Verlierer aus einer Verhandlung geht, verlässt diese in aller Regel mit einer offenen Rechnung in der Hand. Da er keinen Weg sieht, diese auf direktem Wege zu begleichen, wird er indirekte Wege wählen, um die entstandene Demütigung auszugleichen. Typische Formen und Strategien hierfür sind z.B.:

– Verzögerungstaktiken
– Zurückhaltung von Informationen
– Weitergabe vertraulicher Informationen an Dritte
– „Dienst nach Vorschrift“
– Nicht-Erreichbarkeit
– Üble Nachrede
– etc.

Die Liste ließe sich fortsetzen. All diesen Strategien gemeinsam ist, dass sie subtil im Hintergrund stattfinden, nur schwer nachweisbar sind und dennoch vielfach hohe Kosten in Form von Zeit, Energie, Geld, Aufmerksamkeit oder Ansehen verursachen.

Zurück in Ihre eigentliche Position: Wie viele Siege dieser Art werden Sie wohl davon tragen können, ohne dass Ihre eigene Substanz daran Schaden nimmt?

Jede Verhandlung ist ein Kräftemessen

Verstehen wir uns nicht miss! Eine Verhandlung ist kein Wellnesstrip. Sie wollen etwas von Ihrem Gegenüber. Und Ihr Gegenüber will etwas von Ihnen. Jeder Verhandlung zu Grunde liegen Machtverhältnisse. Und diese sind in aller Regel gerade nicht gleichgewichtig verteilt.

Sie befinden sich in einer Verhandlung daher zumeist entweder in der stärkeren oder aber in der schwächeren Postition. Selbstverständlich hat das Auswirkungen auf Ihre Aussichten und Chancen.

Doch halten Sie sich vor Augen, dass selbst in einem Kampf um Leben und Tod es nicht die Stärke der Kontrahenten ist, die das Ergebnis bestimmt, sondern ihre Auffassungsgabe, Reaktionsschnelle, Entschlossenheit und Flexibilität.

Der Kampf David gegen Goliath war unfair. Das stimmt. Allerdings in anderer Weise, als viele von uns glauben. David siegte nicht, obwohl er bei Weitem schwächer war als sein Gegenüber. Er siegte, weil er schneller war, klüger und geschickter. Es war der tumbe Riese Goliath, der bei aller Größe und Stärke nicht den Hauch einer Chance hatte gegen den Scharfschützen David auf der anderen Seite des Elah-Tals.

Verhandeln auf Augenhöhe

Die intuitiven Verhandlungsstile des harten und des weichen Weges haben sich nicht ohne Grund herausgebildet. Sie beide haben große Vorteile. Allerdings ist der Erfolg beider Strategien davon abhängig, dass die Partei, der wir gegenüber sitzen, das Spiel mitspielt, das wir gerne spielen würden. Haben wir es jedoch mit einem erfahrenen oder aber einem emotional aufgebrachten und/oder uneinsichtigen Gegenüber zu tun, zeigen sich die Schwächen der intuitiven Herangehensweise.

Verhandeln auf Augenhöhe ändert die Regeln des Spiels.

Statt mit Ihrem Gegenüber um Forderungen und Positionen, um Macht, Recht oder Schuld zu kämpfen, oder aber um das Wohlwollen und eine harmonische Beziehung zu buhlen, verfolgen Sie zwar konsequent Ihre Ziele, ohne jedoch sich auf einen Kampf oder Wettstreit einzulassen. Hierdurch sparen Sie wertvolle Zeit und Energie.

Es ist nur natürlich, dass Ihr Verhandlungspartner andere Ziele verfolgt als Sie. Seine Ziele basieren auf seiner Sicht der Situation, die aus nachvollziehbaren Gründen eine andere ist als die Ihre. Seine Sichtweise ist nicht aus der Luft gegriffen. Für ihn ist sie mindestens schwer plausibel, wenn nicht sogar zwingend sachlogisch. Es wird mehr brauchen als ein paar gute Argumente, um ihn davon zu überzeugen, seine bisherige Perspektive aufzugeben und sich der Ihren anzunähern. Das nenne ich „notwendigen Widerstand“. Mit diesem müssen Sie rechnen.

Wird aus der sachlichen Frage jedoch ein Kampf und Macht oder Recht, dann erhöht sich der Widerstand, der für eine „gute“ Lösung der offenen Frage zu überwinden ist, um ein Vielfaches. Dieser Anteil des Verhandlungswiderstandes hat nichts mit der eigentlichen Sachfrage zu tun, son-dern entsteht aus der Strategie des Verhandelns selbst. Dies nenne ich den „nicht notwendigen Widerstand“.

Ein großer Vorteil des Verhandelns auf Augenhöhe gegenüber den intuitiven Modellen besteht darin, dass diese Strategie konsequent unnötige Widerstände vermeidet. Dies gibt Ihnen die Möglichkeit, Ihre begrenzte Zeit und Energie darauf zu konzentrieren, mit eben jenen Widerstände umzugehen, die in Ihrer Verhandlung unvermeidbar sind.

Selbstbewusst Verhandeln

In diesem Artikel haben wir  „Augenhöhe“ als Grundprinzip menschlichen Miteinanders kennen gelernt. Und wir haben erfahren, welche Folgen es haben kann, wenn wir in den Verhandlungen unseres Alltags die Augenhöhe zu unserem Gesprächspartner verlieren. Wenn wir dieses Prinzip ernst nehmen, dann hat das massive Auswirkungen auf unsere Herangehensweise an die Verhandlungen unseres geschäftlichen und auch privaten Lebens. Wie Sie in diesen Situationen das Prinzip der Augenhöhe anwenden, was Sie dabei beachten sollten, ist das Thema des nächsten Artikels in dieser Reihe.

 

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Selbstbewusst Verhandeln 01: Grundlagen
Selbstbewusst Verhandeln 02: Das Prinzip Augenhöhe
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Selbstbewusst Verhandeln 04: Praktische Hinweise
Selbstbewusst verhandeln 05: Epilog: Vor dem Gesetz (Franz Kafka)

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Weiterführende Information:

Wikipedia: Harvard-Konzept

Die Zeit: „Lügner verraten sich durch ihre Angst“

Focus Online: Wie man seine eigene Macht nicht untergräbt

Süddeutsche Zeitung: Reden ist Geld

Süddeutsche Zeitung: So verhandeln Kinder richtig ums Taschengeld

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Selbstbewusst verhandeln 01 Grundlagen

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Selbstbewusst Verhandeln 01

Inhalt

Selbstbewusst Verhandeln 01: Grundlagen
Selbstbewusst Verhandeln 02: Das Prinzip Augenhöhe
Selbstbewusst Verhandeln 03: Verhandeln auf Augenhöhe
Selbstbewusst Verhandeln 04: Praktische Hinweise
Selbstbewusst verhandeln 05: Epilog: Vor dem Gesetz (Franz Kafka)

Grundlagen: Worum geht es in einer Verhandlung?

Vordergründig geht es in einer Verhandlung um eine oder mehrere Sachfragen, in denen eine Entscheidung ansteht. Allerdings sind an der Entscheidungsfindung mehrere Parteien beteiligt, die eine unterschiedliche Sichtweise auf die Situation und unterschiedliche Vorstellungen davon haben, wie eine gute Lösung der zu verhandelnden Fragestellung auszusehen hat.

Unerfahrene Verhandler machen oft den Fehler, sich allein auf die sachliche Ebene der Verhandlung zu konzentrieren. Sie legen sich eine gut durchdachte Argumentationskette zurecht, mittels derer sie die eigenen Positionen zu untermauern und die erwarteten Forderungen der anderen Partei zu untergraben suchen. Dabei übersehen sie nur zu leicht: Die Basis jeder Verhandlung besteht in der sozialen Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Gegenüber!

Je klarer, stabiler und belastbarer die Beziehung zwischen den betroffenen Parteien oder Personen ist, desto wahrscheinlicher werden beide Seiten nach einer Lösung suchen, die die wichtigsten Interessen beider Seiten berücksichtigt. Je unklarer, instabiler oder gar belasteter diese Beziehung ist, desto wahrscheinlicher mündet die zu klärende Sachfrage in einen Kampf um Macht, Recht, Schuld oder das viel zitierte „Prinzip“.

Grundlage unserer sozialen Beziehungen wiederum ist der Grad unserer eigenen emotionalen Kompetenz. Also die Frage: Wie gehen wir mit Gefühlen um? Unseren eigenen Gefühlen und denen anderer Menschen?

Wie reagieren Sie, wenn Sie bemerken, dass Ihr Gesprächspartner ärgerlich oder traurig wird?

Wie gehen Sie mit Ihrem eigenen Ärger um? Mit Ihrer Traurigkeit, Ihren Ängsten und Ihrer Scham?

Emotionale Kompetenz ist keine psychologische Marginalie. Im Kontext bedeutsamer und möglicherweise folgenschwerer Verhandlungen ist emotionale Kompetenz die zentrale Kern- und Schlüsselfähigkeit, die sowohl den Verlauf als auch die Ergebnisse Ihrer Verhandlungen maßgeblich prägen wird.

Verhandeln im Auftrag

In der überwiegenden Mehrheit geschäftlicher Verhandlungen geht es nicht primär um persönliche Bedürfnisse oder Wünsche. Die Verhandlungs-partner treten nicht für ihre eigenen Interessen ein, sondern sitzen sich als Vertreter organisatorischer Instanzen (Unternehmen, Behörden, Finanzinstitute, Versicherungen, Interessensvertretungen etc.) gegenüber. Sie verhandeln in ihrer Rolle als Mitglieder dieser Organisation und in deren Auftrag.

Dies bedeutet bedeutet jedoch nicht, dass Sie in Ihrem Verhalten dadurch rationaler würden. Häufig ist das Gegenteil der Fall.

Sie stehen in einer sozialen Beziehung zu Ihrem Unternehmen und zu Ihren Vorgesetzten. Die Ergebnisse, die Sie in Ihrer Verhandlung erzielen, haben möglicherweise einen Einfluss auf Ihr Ansehen im Betrieb. Möglicherweise haben sie einen Einfluss auf anstehende interne Verhandlungen über Ihr Gehalt, die Sicherheit Ihres Arbeitsplatzes oder Ihren zukünftigen Verantwortungsbereich. Spätestens hier entsteht bei aller Sachlichkeit der Fragestellung eine persönliche Betroffenheit, die durchaus emotionale Wirkung entfalten kann.

Wenn Sie im Auftrag Anderer verhandeln, klären Sie in Ihrem eigenen und im Unternehmensinteresse vorab konkret, welche Erwartungen an Sie gestellt sind, welche Entscheidungskompetenzen Sie in der Hand haben und was zu tun ist, wenn diese in Ihrer Verhandlung nicht ausreichen!

Wenn Sie im Vorfeld oder Verlauf der Verhandlung feststellen, dass Sie nicht über die Kompetenzen verfügen, die notwendig sind, um die volle Verantwortung für den Ihnen übertragenen Auftrag zu übernehmen, führen Sie dringend Rücksprache mit Ihren Weisungsgebern im Hintergrund.

Schaffen Sie Klarheit über Aufgabenstellung, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in dieser Verhandlung. Ein solches Gespräch mag unangenehm sein. Doch bei Weitem unangenehmer wird es für Sie, wenn Ihr Verhandlungspartner diese Unklarheit aufdeckt und diese wahlweise nutzt, um seine Position zu stärken oder aber die Ihre zu schwächen.

Intuitive Verhandlungsstrategien: Der harte und der weiche Weg

Je nach Hintergrund, Erfahrungen und emotionaler Bedeutsamkeit der Verhandlungsthematik tendieren die meisten Menschen in den Verhan-lungen ihres Alltags wahlweise entweder für den „harten“ oder für den „weichen“ Verhandlungsstil. Beide Stile haben große Vorteile gegenüber dem jeweils anderen Typus, allerdings auch erhebliche Nachteile:

Der harte Verhandlungsstil, zum Teil auch als egoistischer oder antisozialer Stil benannt, ist das Sinnbild all dessen, warum ein Mensch sich vor einer Verhandlung fürchten kann. Für den harten Verhandler geht es nicht um die Sache an sich, sondern um Sieg oder Niederlage, um Dominanz oder Unterlegenheit. Und er wird sich definitiv nicht in eine unterlegene Position bewegen lassen. Der harte Verhandler will seinen „Gegner“ in die Knie zwingen, um die eigenen Interessen möglichst unangetastet durchzuboxen.

Der harte Verhandler identifiziert sich mit seiner Forderung. Jedes Zugeständnis bedeutet, etwas von sich selbst aufzugeben. Und das tut weh.

Der harte Verhandler ist nicht deswegen gefürchtet, weil er eine klare Position vertritt, sondern deswegen, weil er dafür bekannt ist, typbedingt entweder brachial oder kaltschnäuzig berechnend vorzugehen und zur Not auch unlautere Mittel für die Durchsetzung seiner Positionen zum Einsatz zu bringen. Der harte Verhandler verhandelt mit der ganzen Kraft seines Überlebensinstinkts.

Der weiche Verhandler dagegen sieht sein Gegenüber in der Verhandlung als „Partner“ in gemeinsamer Sache. Auch er möchte möglichst viele seiner Vorstellungen durchbringen, allerdings ist für ihn eine harmonische Beziehung zu seinem Gesprächspartner von großer Wichtigkeit. Daher ist er bedeutend eher bereit, Zugeständnisse zu machen, wenn dies in seinen Augen dem Ziel einer harmonischen Einigung dienlich ist.

Auch er unterliegt allerdings einem folgenschweren Denkfehler: Er ist zwar flexibler im Umbang mit seinen eigenen Forderungen, dafür identifiziert er sich selbst mit der Beziehung zwischen ihm und seinem Gesprächspartner. Jede Anspannung, die diese Beziehung erfährt, setzt sein ganzes Wesen unter Strom. Wird die gute Beziehung in Frage gestellt, überkommt den weichen Verhandler existenzielle Angst. Über all das weiß der harte Verhandler im Regelfall gut Bescheid.

Wenn sich ein harter und ein weicher Verhandler in einer strittigen Frage begegnen, dann hat also der harte Verhandler alle Zügel in der Hand. Er wird das Harmoniebestreben seines Gegenübers nutzen, um ihm ein Zugeständnis nach dem anderen zu entlocken. Am Ende eines solchen Gespräches wird der harte Verhandler seine Vorstellungen zu nahezu 100% durchgesetzt haben. Der weiche Verhandler kann von Glück sagen, wenn er die eigenen Ziele nach dem Gespräch überhaupt noch wiedererkennt.

Wenn ein harter und ein weicher Verhandler aufeinander treffen, dann gewinnt der harte in jedem Fall. Darum fürchtet der weiche Verhandler den harten Verhandler. Interessant ist nun, dass auch der harte Verhandler den harten Verhandler fürchtet.

Was passiert, wenn zwei harte Verhandlungspartner aufeinander treffen?

Zwei Verhandlungspartner, die sich jeweils hinter ihren eigenen Stand-punkten und Forderungen verbarrikadieren und sich gegenseitig als erbitterte Feinde sehen. Solche Verhandlungen dauern lang. Sie verschlingen Zeit, Geld, Energie und andere Ressourcen. Es ist ein anstren-gender Weg. Da mit erwachsenen Mitteln kein Land zu gewinnen ist, wird das Konfliktfeld auf die persönliche Ebene ausgeweitet. Das Ergebnis ist in aller Regel ein fauler Minimalkompromiss, in den nicht selten die eine oder andere Seite auch noch Trojanische Pferde eingeschleust hat.

Was dagegen passiert, wenn zwei weiche Verhandler aufeinander treffen?

Solche Gespräche sind geprägt von Wohlwollen, Sympathie und Konstruktivität. Dies ist die bestmögliche Strategie für beide Seiten. Solche Verhandlungen laufen fair, transparent und lösungsorientiert. Beide Seiten machen Zugeständnisse, und nicht selten ergeben sich aus derlei Konstellationen unerwartete Synergieeffekte.

Aus diesem Blickwinkel betrachtet wird schnell deutlich, dass nicht die eine Strategie aus sich heraus der anderen überlegen ist, sondern dass jeder dieser intuitiven Verhandlungsstile, je nach Situation und Gegenüber wahlweise sehr erfolgreich oder aber von Vornherein zum Scheitern verurteilt ist.

Nicht der härtere oder der kooperativere Verhandler „gewinnt“, sondern derjenige, der in der Lage ist, seine Verhandlungsstrategie bewusst auf die spezifische Situation und den konkreten Verhandlungspartner anzupassen. Dies wiederum ist nicht eine Entscheidung, die zu Beginn der Verhandlung gefällt wird. Erfahrene Verhandler sind in der Lage, im Verlauf der Gespräche immer wieder neu zu entscheiden, wie sie auf welche Aussage oder Handlung Ihrer Gesprächspartner reagieren.

Je souveräner wir im Stande sind, eigene und fremde Gefühle zu erkennen und auf diese kompetent einzugehen, desto flexibler werden wir in der Lage sein, auf unseren Gegenüber und den Verlauf der Kommunikation treffend und zielgerichtet einzugehen.

Selbstbewusst Verhandeln

Nachdem wir uns in diesem Artikel um die Grundlagen des Verhandelns und um die sogenannten „intuitiven“ Verhandlunsstile gekümmert haben, werfen wir im folgenden Abschnitt dieser Reihe einen Blick auf das Augenhöhe-Prinzip zu sprechen. Welche Bedeutung hat es für unser soziales Miteinander? In welchem Verhältnis steht dieses Prinzip zu den Hierarchien unseres Alltags? Und welche Auswirkungen hat es, wenn dieses Prinzip in einer Verhandlung aus Unwissenheit oder strategischen Überlegungen heraus verletzt wird?

 

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Die Zeit: „Lügner verraten sich durch ihre Angst“

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100 Life Hacks für mehr Lebendigkeit und Freude im Leben

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100 Life Hacks für mehr Lebendigkeit und Freude im Leben

Das neue Jahr ist zwei Wochen alt. Ein Gutteil der Neujahrsvorsätze im Lande liegen zerknüllt im Altpapier. Wunderbar. Dann können wir wieder realistisch werden.

Die meisten Vorsätze zerplatzen, weil sie zu groß sind. Sie verlangen eine Beharrlichkeit und Motivation, die uns im Winterurlaub noch „mit links“ erscheint, im Alltag des Lebens jedoch schlicht und einfach oft nicht übrig ist.

Die gute Nachricht: Wir brauchen unsere großen Vorsätze nicht. Sie werden in ihrer Wirkung oft überschätzt. Unterschätzt dagegen wird zumeist, wie sehr die kleinen Augenblicke der Freude oder des Frustes zu unserem Wohl- oder Unwohlsein beitragen.

Wir können unser Leben jeden Tag dutzende Male ein kleines bisschen schöner machen. Die kleinen Entscheidungen in den Lücken des Alltags kosten kaum Energie und entfalten dennoch eine große Wirkung auf uns selbst und auf die Menschen um uns herum.

Hier ist eine Liste von 100 Dingen, die jede/r von uns tun kann, um in diesem Jahr unser Leben, unsere Beziehungen und irgendwie auch die Welt um uns herum ein kleines bisschen schöner, gesünder, freudiger, ehrlicher und abenteuerlicher zu machen.

Bitte schön:

100 Life Hacks für mehr Lebendigkeit und Freude im Leben

1. Lies einem Kind eine Geschichte vor.
2. Lächle einem fremden Menschen auf der Straße zu.
3. Kaufe dir selbst ein Eis.
4. Verschenke etwas, das dir nicht mehr nützt, nicht mehr passt oder nicht mehr gefällt.
5. Sag deinen Eltern, dass du sie liebst.
6. Gib offen zu, dass du von einem Thema keine Ahnung hast.
7. Bitte einen Menschen um Hilfe, selbst wenn du es auch alleine schaffen würdest.
8. Entdecke einen Ort in deiner Stadt, an dem du noch nie warst.
9. Rieche an Blumen (Ich persönlich liebe Rosen und Nachtkerzen.).
10. Achte in einem Streit weniger auf die Worte als auf die Wünsche oder Bedürfnisse dahinter.
11. Lerne ein paar Worte oder Ausdrücke aus der Muttersprache oder dem Dialekt deiner Großeltern.
12. Höre auf die leisen Stimmen in dir.
13. Bedanke dich für etwas, das manche Menschen als selbstverständlich ansehen würden.
14. Weine in den Armen eines Menschen, den du liebst.
15. Höre einem Menschen zu, der eine andere Meinung hat als du.
16. Übernimm Verantwortung für einen Fehler, den du gemacht hast.
17. Tanze, als gehörte die Tanzfläche dir.
18. Lade einen Menschen zum Essen ein.
19. Tu etwas, wodurch du dich selbst stolz machst.
20. Mache einen Spaziergang im Sturm und lasse dich durchpusten.
21. Räume deinen Dachboden oder Keller auf.
22. Sprich deine Wahrheit, auch wenn sie für einen anderen Menschen unbequem ist.
23. Nimm einen Menschen zur Begrüßung oder zum Abschied länger als 5 Sekunden in den Arm.
24. Kaufe dir etwas, das du nicht brauchst. Einfach weil du es schön findest.
25. Hänge einen Brutkasten für Vögel oder Fledermäuse an dein Haus.
26. Spende 10% eines Monatseinkommens für einen guten Zweck.
27. Sage einem Menschen, dass er dir wichtig ist.
28. Halte eine ungeklärte Situation aus und glaube an eine gute Lösung für alle Beteiligten.
29. Belohne dich selbst für etwas, das du gut gemacht hast.
30. Mache dein Schlafzimmer zum schönsten Ort in deiner Wohnung.
31. Gib eine Party und lade alle Menschen ein, die du kennst.
32. Verschenke etwas, das du selbst gemacht hast.
33. Schaue dem Menschen, mit dem du schläfst, in die Augen dabei. Spüre den Unterschied.
34. Gratuliere einem Menschen, der dich im Spiel oder Wettkampf geschlagen hat.
35. Lerne deine Nachbarn kennen.
36. Halte eine Angst für überwindbar.
37. Lies ein Buch zum zweiten Mal.
38. Lass das Auto stehen und fahre mit dem Rad.
39. Bitte einen Menschen um seine ehrliche Meinung.
40. Trage Kleidung und Unterwäsche, in der du dich schön und begehrenswert fühlst.
41. Sage einem Menschen, was du dir von ihm wünscht.
42. Koche dir selbst dein Lieblingsessen.
43. Verbringe Zeit mit Menschen aus anderen Kulturen.
44. Vergib einem Menschen, der dir aus Unachtsamkeit heraus weh getan hat.
45. Sage einem Menschen, dass du neidisch bist auf etwas, das er hat, kann oder ist.
46. Trinke Wasser, wenn du Durst hast.
47. Erzähle einem Menschen von einer Sache, für die du dich schämst.
48. Tanze mit einem Kind.
49. Halte etwas Unmögliches für vielleicht ja doch möglich.
50. Masturbiere. Einfach weil es sich schön anfühlt.
51. Mache deine Wohnung zu einem Ort, an dem du dich wirklich zuhause fühlst.
52. Kaufe auf dem Markt ein.
53. Höre der Stimme deines inneren Kindes zu.
54. Rufe einen alten Freund oder eine alte Freundin an.
55. Vergib dir selbst einen Fehler.
56. Schreibe ein Liebesgedicht.
57. Sprich einen fremden Menschen an, der dir sympathisch ist.
58. Erlaube dir selbst, zornig, unfair oder rachsüchtig zu sein, ohne die Impulse des Ärgers ausleben zu müssen.
59. Erfreue dich an sinnlichem Genuss.
60. Spiele, ohne gewinnen zu wollen, einfach nur um des Spielens Willen.
61. Setze dir ein Ziel. Und verfolge es.
62. Denke über deinen Konsum nach. Verwende dein Geld bewusst.
63. Lerne ein Gedicht oder Lied auswendig.
64. Probiere etwas, das du noch nie zuvor gegessen hast.
65. Achte den Einsatz eines Menschen, selbst wenn er nicht zum erwünschten Erfolg geführt hat.
66. Schenke dir selbst etwas zu deinem Geburtstag oder zu Weihnachten.
67. Biete einem Nachbarn deine Hilfe an.
68. Geh wählen.
69. Erinnere dich an deine Kindheitswünsche. Halte sie in Ehren, selbst wenn du sie dir bislang nicht erfüllt hast.
70. Suche in einem Streit nach einer gemeinsamen Lösung.
71. Lass dich von einem Menschen, den du liebst, verwöhnen, ohne etwas zurück zu geben.
72. Räume deine Wohnung auf, auch wenn kein Besuch ansteht.
73. Räume deine Wohnung nicht auf, auch wenn Besuch ansteht.
74. Frage einen Menschen, der ganz anders ist als du, nach seiner Meinung.
75. Streue Blumensamen in öffentliche Grünflächen. Komme zurück und schaue ihnen beim Wachsen zu.
76. Mache einer wildfremden Person ein bezauberndes Kompliment.
77. Merke dir einen guten Witz. Und erzähle ihn weiter.
78. Halte einen Augenblick inne, bevor du antwortest.
79. Wenn du eine Beziehung „nach oben“ hast: Bete.
80. Erforsche die wahren Motive deines eigenen Handelns.
81. Versuche, dich in jemanden hinein zu versetzen, auf den du gerade ärgerlich bist.
82. Schlafe eine Nacht unter freiem Himmel.
83. Nimm ein schönes Kompliment einfach mal an.
84. Halte etwas völlig Selbstverständliches mal für gar nicht selbstverständlich.
85. Schaue einem Menschen, mit dem du sprichst, in die Augen.
86. Mische dich ein, wenn du siehst, dass jemand schlecht behandelt wird.
87. Lehre deine Kinder die Kunst des wertschätzenden Verhandelns.
88. Lerne sie zuvor selbst.
89. Stehe zu deinen sexuellen Wünschen, Vorlieben und Grenzen.
90. Tue etwas, obwohl du Angst davor hast.
91. Gib ein großzügiges Trinkgeld.
92. Bedanke dich für eine unangenehme Ehrlichkeit.
93. Gönne dir eine Pause, ohne dich zu fragen, ob du sie verdient hast.
94. Schenke einem Menschen deine ungeteilte Aufmerksamkeit.
95. Geh raus in die Natur und lausche ihrer Melodie.
96. Schreibe einen Brief mit der Hand.
97. Entdecke die Schönheit des ungezähmten Tieres in dir.
98. Gib einem Menschen in einer Schlange ungefragt den Vortritt.
99. Meditiere. Das ist gar nicht schwer. Und viel besser als rumsitzen und nichts tun.
100. Lass Fünfe gerade sein.

Was immer du tust, bedenke: Jede Gewohnheit hat einst als Ausnahme begonnen.

 

Welche Life Hacks kennst du, mit denen du dir dein Leben und die Welt um die herum auf mühelose Weise schöner machst? Teile sie mit uns. Hinterlasse gerne einen Kommentar.

 

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Führung: AKV – Delegieren, aber richtig!

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AKV: Delegieren, aber richtig!

Immer wieder erlebe ich in meiner Praxis das gleiche Phänomen. Führungskräfte und Unternehmer berichten mir davon, wie überlastet sie sind, welcher immense Druck allein auf ihren Schultern liegt, wie sie Familie, Freundschaften und Gesundheit vernachlässigen, um den Anforderungen ihres Berufs gerecht zu werden. Sie sprechen von ökonomischen Zwängen, vom Druck der Erwartungen, von der Last der Verantwortung, die auf ihnen liegt.

Die Geschichten, die ich höre, haben oft etwas Tragisches an sich. Sie handeln von „eigentlich“ und „aber“. Und sie handeln immer wieder von der Angst. Von der Angst vor Krankheit, emotionalem Zusammenbruch und Burnout. Von der Angst vor Krise, Konflikt und Einsamkeit. Es sind Geschichten der Selbstaufopferung und Selbstaufgabe.

Ausgebrannt und müde, von Lebenspartnern und Kindern entfremdet, schleppen sich die Märtyrer der ökonomischen Moderne von Meeting zu Meeting und warten auf den ebenso vernichtenden wie erlösenden Zusammenbruch.

Es liegt auf der Hand: Sie müssen Aufgaben delegieren, und zwar dringend. Die meisten wissen das. Die Frage ist nur: Wie?

Von Allmachtsphantasien und natürlichen Grenzen

Manche meiner Kollegen diagnostizieren diesen Führungskräften die Illusion der Omnipotenz. Meine Erfahrung ist eine andere. Die Unternehmerinnen, Abteilungsleiter und Geschäftsführer, mit denen ich spreche, vermitteln in aller Regel gerade nicht den Eindruck von Allwissenheit und Überlegenheit. Im Gegenteil. Sie wirken oft ratlos, besorgt und auf der Suche nach Hilfe. Sie spüren die natürlichen Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit. Nur hat ihnen niemand beigebracht, wie man mit diesen umgehen kann.

Von Zeit zu Zeit kommen Menschen zu mir, die den Zusammenbruch ihrer Gesundheit, ihrer Psyche oder ihrer Familie bereits erlebt haben. Ob Burnout, Krankheit, Unfall oder Scheidung: Das Leben führte ihnen ihre eigenen Grenzen unmissverständlich vor Augen. Viele dieser Menschen sprechen davon, dass das Schicksal ihnen eine gelbe Karte gab. Die meisten von ihnen haben ihre Prioritätensetzung gründlich überdacht und umgestellt. Nicht wenige wurden gerade durch die schmerzhafte Erfahrung des Scheiterns zu besseren Führungskräften als je zuvor.

Wer die eigenen Grenzen so deutlich vor Augen geführt bekam, geht mit sich selbst und anderen nach dieser Erfahrung anders um. Nicht nur, dass ihnen das Delegieren von Aufgaben grundsätzlich leichter fällt. Sie delegieren auch anders. Vielen von ihnen hilft dabei ein sehr einfaches Grundprinzip der Organisationspsychologie. Es trägt den Namen AKV.

AKV: Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung

Eine Aufgabe zu delegieren bedeutet mehr, als einem Mitarbeiter zu sagen, was dieser zu tun hat. Wirklich delegiert ist die Aufgabe erst dann, wenn dieser Person nicht nur die Aufgabe, sondern auch die Verantwortung für deren Ausführung übertragen wurde. Hiermit allerdings tun sich viele Führungskräfte schwer – oft zum Leidwesen ihrer Mitarbeiter.

Statt mit dem Mitarbeiter gemeinsam klare Linien und Ziele zu definieren und diesen dann laufen zu lassen, terrorisieren viele Vorgesetzte ihre Teammitglieder durch permanente Kontrolle und unnötige Detailvorgaben.

So gut gemeint dieses Verhalten oft ist („Ich will doch nur helfen…!“), für die Mitarbeiter setzt es ein eindeutiges Signal: Meinen Fähigkeiten, meiner Einschätzung und meiner Erfahrung wird nicht vertraut. Die Folgen: Irritation, Frustration und Resignation. Wie loyal und motiviert wären Sie wohl einem Menschen oder Unternehmen gegenüber, das Ihnen und Ihren Fähigkeiten nicht vertraut?

Mindestens ebensoweit verbreitet ist ein anderes Phänomen: Vorgesetzte übertragen Aufgaben und durchaus auch die Verantwortung dafür, dass diese erfüllt werden. Allerdings fehlt dem Mitarbeiter die für die Erfüllung dieser Aufgabe notwendige Kompetenz.

Ein häufiger Grund hierfür ist der eklatante Personalmangel in vielen Unternehmen. Da es an erfahrenem Personal mangelt, werden Mitarbeiter mit Aufgaben betreut, für die diese nicht die notwendigen Kenntnisse, nicht die Erfahrung oder nicht die emotionale Reife besitzen.

Oftmals spüren diese Mitarbeiter bereits zum Zeitpunkt der Übertragung, dass sie der mit dieser Aufgabe verbundenen Verantwortung nicht gerecht werden können. Sie nehmen sie dennoch an. Eine/r muss es ja tun. Und so steuern sie sehenden Auges dem zwangsläufigen Scheitern entgegen. Dass solche Mitarbeiter einen Gutteil ihrer Energie darauf verwenden, sich in alle Richtungen abzusichern, um hinterher wenigstens belegen zu können, dass nicht sie es sind, die am Scheitern die Schuld tragen, verwundert nicht. Vielleicht ist genau dieses Verhalten im Kern nicht weniger ein klares Zeichen für geistige Gesundheit.

Andere Mitarbeiter hätten zwar die fachlichen Kompetenzen, allerdings fehlen ihnen die Zeit, die finanziellen Mittel oder die notwendige Weisungsbefugnis, um das übertragene Projekt verantwortlich zum erwünschten Ergebnis zu führen. Auch hier sind Frustration und Absicherungsstrategien vorprogrammiert.

Die Aufgabe mag für eine Zeit von Ihrem Schreibtisch verschwunden sein. Fehlt der verantwortlichen Person jedoch die erforderliche Kompetenz, so wird die Aufgabe über kurz oder lang wieder an Ihre Tür klopfen, nun jedoch unter gestiegenem Handlungsbedarf und erhöhter Dringlichkeit.

Wie Sie Aufgaben richtig delegieren

Auch wenn bereits dies für viele Vorgesetzte eine große Hürde ist: Die bloße Bereitschaft, Aufgaben zu delegieren, ist nur der erste Schritt. Wer Aufgaben überträgt, ohne sich über die Aspekte der Kompetenz und Verantwortung Gedanken zu machen, wird am Ende statt weniger Arbeit erheblich mehr zu tun haben.

Wer Aufgaben an Mitarbeiter überträgt, die nicht notwendige Kompetenz oder Bereitschaft haben, für diese auch die Verantwortung zu übernehmen, der wird immer wieder kontrollieren müssen, wohin das Projekt verläuft. Er oder sie wird immer wieder die Zahlen und Terminpläne prüfen, sich bis ins kleinste Detail berichten lassen, um bei Bedarf selbst lenkend einzugreifen.

Erfolgreiches Delegieren besteht nicht im Übertragen von Aufgaben, sondern im Übertragen von Verantwortung. Diese jedoch ist gebunden an die hierfür notwenige Kompetenz. Machen Sie sich dies sehr deutlich: Hat die Person, der Sie eine Aufgabe übertragen nicht die hierfür notwendige Kompetenz, so liegt die Verantwortung für diese Aufgabe weiterhin bei Ihnen – und niemandem sonst.

Hilfreiche Fragen

Je wichtiger und verantwortungsvoller eine Aufgabe ist, desto mehr Zeit sollten Sie sich im Vorfeld nehmen, um die folgenden Fragen zu klären:

  • Hat die Person alle für die erfolgreiche Umsetzung der Aufgabe notwendigen Kompetenzen?
  • Ist die Person bereit und in der Lage, die Verantwortung für diese Aufgabe federführend zu übernehmen?
  • Vertrauen Sie der Person genug, um ihr die Verantwortung für diese Aufgabe zu übertragen?

Falls nicht:

  • Welche objektiven Kompetenzen, Fähigkeiten oder Befugnisse fehlen ihr?
  • Welche persönlichen Zweifel haben Sie selbst an der Eignung dieser Person?
  • Welche Zweifel hat die Person selbst an der erfolgreichen Ausführung?
  • Was wäre objektiv oder subjektiv notwendig, um diesen Mangel zu beheben?

Ich weiß, eine solche Vorbereitung kostet Zeit. Und sehr wahrscheinlich ist gerade Zeit ein Gut, das in Ihrer Position sehr begrenzt ist. Die Zeit jedoch, die diese Vorbereitung kostet, ist klug investiert. Die Zeit, die Sie an dieser Stelle versuchen zu sparen, wird Ihnen sehr wahrscheinlich kurz- oder mittelfristig erneut abverlangt. Nicht selten allerdings mit Zins und Zinseszins. Halten Sie sich das vor Augen.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen: AKV – Alle Kraft Voraus!

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Was die Anderen sagen:

WIKIPEDIA: AKV (Planung und Organisation)

DIE ZEIT: Chefs müssen abgeben lernen

FOCUS: Delegieren kann man lernen

SPIEGEL ONLINE: Arbeit? Och nö, ohne mich!

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