Führung: AKV – Delegieren, aber richtig!

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AKV: Delegieren, aber richtig!

Immer wieder erlebe ich in meiner Praxis das gleiche Phänomen. Führungskräfte und Unternehmer berichten mir davon, wie überlastet sie sind, welcher immense Druck allein auf ihren Schultern liegt, wie sie Familie, Freundschaften und Gesundheit vernachlässigen, um den Anforderungen ihres Berufs gerecht zu werden. Sie sprechen von ökonomischen Zwängen, vom Druck der Erwartungen, von der Last der Verantwortung, die auf ihnen liegt.

Die Geschichten, die ich höre, haben oft etwas Tragisches an sich. Sie handeln von „eigentlich“ und „aber“. Und sie handeln immer wieder von der Angst. Von der Angst vor Krankheit, emotionalem Zusammenbruch und Burnout. Von der Angst vor Krise, Konflikt und Einsamkeit. Es sind Geschichten der Selbstaufopferung und Selbstaufgabe.

Ausgebrannt und müde, von Lebenspartnern und Kindern entfremdet, schleppen sich die Märtyrer der ökonomischen Moderne von Meeting zu Meeting und warten auf den ebenso vernichtenden wie erlösenden Zusammenbruch.

Es liegt auf der Hand: Sie müssen Aufgaben delegieren, und zwar dringend. Die meisten wissen das. Die Frage ist nur: Wie?

Von Allmachtsphantasien und natürlichen Grenzen

Manche meiner Kollegen diagnostizieren diesen Führungskräften die Illusion der Omnipotenz. Meine Erfahrung ist eine andere. Die Unternehmerinnen, Abteilungsleiter und Geschäftsführer, mit denen ich spreche, vermitteln in aller Regel gerade nicht den Eindruck von Allwissenheit und Überlegenheit. Im Gegenteil. Sie wirken oft ratlos, besorgt und auf der Suche nach Hilfe. Sie spüren die natürlichen Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit. Nur hat ihnen niemand beigebracht, wie man mit diesen umgehen kann.

Von Zeit zu Zeit kommen Menschen zu mir, die den Zusammenbruch ihrer Gesundheit, ihrer Psyche oder ihrer Familie bereits erlebt haben. Ob Burnout, Krankheit, Unfall oder Scheidung: Das Leben führte ihnen ihre eigenen Grenzen unmissverständlich vor Augen. Viele dieser Menschen sprechen davon, dass das Schicksal ihnen eine gelbe Karte gab. Die meisten von ihnen haben ihre Prioritätensetzung gründlich überdacht und umgestellt. Nicht wenige wurden gerade durch die schmerzhafte Erfahrung des Scheiterns zu besseren Führungskräften als je zuvor.

Wer die eigenen Grenzen so deutlich vor Augen geführt bekam, geht mit sich selbst und anderen nach dieser Erfahrung anders um. Nicht nur, dass ihnen das Delegieren von Aufgaben grundsätzlich leichter fällt. Sie delegieren auch anders. Vielen von ihnen hilft dabei ein sehr einfaches Grundprinzip der Organisationspsychologie. Es trägt den Namen AKV.

AKV: Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung

Eine Aufgabe zu delegieren bedeutet mehr, als einem Mitarbeiter zu sagen, was dieser zu tun hat. Wirklich delegiert ist die Aufgabe erst dann, wenn dieser Person nicht nur die Aufgabe, sondern auch die Verantwortung für deren Ausführung übertragen wurde. Hiermit allerdings tun sich viele Führungskräfte schwer – oft zum Leidwesen ihrer Mitarbeiter.

Statt mit dem Mitarbeiter gemeinsam klare Linien und Ziele zu definieren und diesen dann laufen zu lassen, terrorisieren viele Vorgesetzte ihre Teammitglieder durch permanente Kontrolle und unnötige Detailvorgaben.

So gut gemeint dieses Verhalten oft ist („Ich will doch nur helfen…!“), für die Mitarbeiter setzt es ein eindeutiges Signal: Meinen Fähigkeiten, meiner Einschätzung und meiner Erfahrung wird nicht vertraut. Die Folgen: Irritation, Frustration und Resignation. Wie loyal und motiviert wären Sie wohl einem Menschen oder Unternehmen gegenüber, das Ihnen und Ihren Fähigkeiten nicht vertraut?

Mindestens ebensoweit verbreitet ist ein anderes Phänomen: Vorgesetzte übertragen Aufgaben und durchaus auch die Verantwortung dafür, dass diese erfüllt werden. Allerdings fehlt dem Mitarbeiter die für die Erfüllung dieser Aufgabe notwendige Kompetenz.

Ein häufiger Grund hierfür ist der eklatante Personalmangel in vielen Unternehmen. Da es an erfahrenem Personal mangelt, werden Mitarbeiter mit Aufgaben betreut, für die diese nicht die notwendigen Kenntnisse, nicht die Erfahrung oder nicht die emotionale Reife besitzen.

Oftmals spüren diese Mitarbeiter bereits zum Zeitpunkt der Übertragung, dass sie der mit dieser Aufgabe verbundenen Verantwortung nicht gerecht werden können. Sie nehmen sie dennoch an. Eine/r muss es ja tun. Und so steuern sie sehenden Auges dem zwangsläufigen Scheitern entgegen. Dass solche Mitarbeiter einen Gutteil ihrer Energie darauf verwenden, sich in alle Richtungen abzusichern, um hinterher wenigstens belegen zu können, dass nicht sie es sind, die am Scheitern die Schuld tragen, verwundert nicht. Vielleicht ist genau dieses Verhalten im Kern nicht weniger ein klares Zeichen für geistige Gesundheit.

Andere Mitarbeiter hätten zwar die fachlichen Kompetenzen, allerdings fehlen ihnen die Zeit, die finanziellen Mittel oder die notwendige Weisungsbefugnis, um das übertragene Projekt verantwortlich zum erwünschten Ergebnis zu führen. Auch hier sind Frustration und Absicherungsstrategien vorprogrammiert.

Die Aufgabe mag für eine Zeit von Ihrem Schreibtisch verschwunden sein. Fehlt der verantwortlichen Person jedoch die erforderliche Kompetenz, so wird die Aufgabe über kurz oder lang wieder an Ihre Tür klopfen, nun jedoch unter gestiegenem Handlungsbedarf und erhöhter Dringlichkeit.

Wie Sie Aufgaben richtig delegieren

Auch wenn bereits dies für viele Vorgesetzte eine große Hürde ist: Die bloße Bereitschaft, Aufgaben zu delegieren, ist nur der erste Schritt. Wer Aufgaben überträgt, ohne sich über die Aspekte der Kompetenz und Verantwortung Gedanken zu machen, wird am Ende statt weniger Arbeit erheblich mehr zu tun haben.

Wer Aufgaben an Mitarbeiter überträgt, die nicht notwendige Kompetenz oder Bereitschaft haben, für diese auch die Verantwortung zu übernehmen, der wird immer wieder kontrollieren müssen, wohin das Projekt verläuft. Er oder sie wird immer wieder die Zahlen und Terminpläne prüfen, sich bis ins kleinste Detail berichten lassen, um bei Bedarf selbst lenkend einzugreifen.

Erfolgreiches Delegieren besteht nicht im Übertragen von Aufgaben, sondern im Übertragen von Verantwortung. Diese jedoch ist gebunden an die hierfür notwenige Kompetenz. Machen Sie sich dies sehr deutlich: Hat die Person, der Sie eine Aufgabe übertragen nicht die hierfür notwendige Kompetenz, so liegt die Verantwortung für diese Aufgabe weiterhin bei Ihnen – und niemandem sonst.

Hilfreiche Fragen

Je wichtiger und verantwortungsvoller eine Aufgabe ist, desto mehr Zeit sollten Sie sich im Vorfeld nehmen, um die folgenden Fragen zu klären:

  • Hat die Person alle für die erfolgreiche Umsetzung der Aufgabe notwendigen Kompetenzen?
  • Ist die Person bereit und in der Lage, die Verantwortung für diese Aufgabe federführend zu übernehmen?
  • Vertrauen Sie der Person genug, um ihr die Verantwortung für diese Aufgabe zu übertragen?

Falls nicht:

  • Welche objektiven Kompetenzen, Fähigkeiten oder Befugnisse fehlen ihr?
  • Welche persönlichen Zweifel haben Sie selbst an der Eignung dieser Person?
  • Welche Zweifel hat die Person selbst an der erfolgreichen Ausführung?
  • Was wäre objektiv oder subjektiv notwendig, um diesen Mangel zu beheben?

Ich weiß, eine solche Vorbereitung kostet Zeit. Und sehr wahrscheinlich ist gerade Zeit ein Gut, das in Ihrer Position sehr begrenzt ist. Die Zeit jedoch, die diese Vorbereitung kostet, ist klug investiert. Die Zeit, die Sie an dieser Stelle versuchen zu sparen, wird Ihnen sehr wahrscheinlich kurz- oder mittelfristig erneut abverlangt. Nicht selten allerdings mit Zins und Zinseszins. Halten Sie sich das vor Augen.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen: AKV – Alle Kraft Voraus!

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The times, they are a’changin‘ – 3 Thesen zum Wandel der Arbeitswelt.

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The times, they are a’changin‘

Führung: Drei Thesen zum Wandel der Arbeitswelt.

Viele Unternehmen spüren es bereits. Die Arbeitswelt ist einem immensen Wandel unterworfen. Selbst wenn die Globalisierung für Ihren Betrieb nur eine gerine Rolle spielt, selbst wenn Ihre Auftragslage stabil ist, gibt es zwei Herausforderungen, auf die auch Sie Ihre Antwort werden finden müssen. Namentlich sind dies die Demographie und der Wandel der Werte.

Aus diesen entwerfe ich drei Thesen für die Herausforderungen, die auf Unternehmer, Personalverantwortliche und Führungskräfte in den kommenden Jahren vermehrt zukommen werden und auf die wir Antworten werden finden müssen. Ich beende dieses Essay mit einer Idee einer unternehmerischen Antwort darauf.

These 1
Leistungsfähige Mitarbeiter werden zu einer begrenzten Ressource.

Der demographische Wandel in Deutschland hat große Auswirkungen auf die Arbeitswelt. Bereits jetzt beklagen viele Branchen einen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften. Dieser Trend wird sich fortsetzen und verschärfen. Qualifizierte Arbeit und Leistungsfähigkeit werden mehr und mehr zu einer begrenzten Ressource.

Das statistische Bundesamt hält die ermittelten und prognostizierten Daten der Bevölkerungsentwicklung auf seiner Internetseite (https://destatis.de) für jeden zugänglich bereit. Schauen Sie hier:

Altersstruktur Deutschland 2006 - DESTATIS
Altersstruktur Deutschland 2016 - DESTATIS
Altersstruktur Deutschland 2026 - DESTATIS

Diese Graphen zeigen Ihnen die Altersstruktur der bundesdeutschen Bevölkerung in den Jahren 2006, 2016 und 2026. Rechts sehen Sie die erhobenen bzw. prognostizierten Zahlen für die Altersklassen unter 20, von 20-65 und über 65 Jahren. Die mittlere Gruppe repräsentiert – plus/minus ein paar Prozent – den Anteil der arbeitsfähigen Bevölkerung im Lande. Im Jahr 2006 umfasste diese Gruppe ca. 49.8 Millionen Menschen. Aktuell sind es in etwa 49,5 Millionen. In zehn Jahren wird diese Zahl auf 46,4 Millionen gefallen sein. Das ist, im Vergleich zu heute, ein Verlust von mehr als 3 Millionen Menschen im arbeitstätigen Alter. Im Vergleich zu den Verlusten der vergangenen 10 Jahre ist das eine Verzehnfachung des vergangenen Wertes.

Die „gute“ Nachricht: Angesichts der fortschreitenden Technisierung und Automatisierung wird dieser Verlust an menschlicher Arbeitskraft in einigen Bereichen vorraussichtlich mehr als aufgefangen. Allerdings werden Aufgaben bleiben, in denen Maschinen und Menschen nicht werden ersetzen können. Dies sind insbesondere Aufgaben, die ein hohes Maß an menschlichem Gespür und/oder die Fähigkeit zu kreativen Problemlösungen erfordern. Hierfür brauchen wir auch weiterhin menschliche Mitarbeiter, bestenfalls gut qualifizierte und motivierte menschliche Mitarbeiter.

Diese Aufgaben erfordern einerseits eine gute Ausbildung, ein profundes Maß an Berufs-, Branchen- und oftmals auch Lebenserfahrung – und in vielen Bereichen soziale Netze, also stabile Beziehungen zu Kunden, Geschäftspartnern und weiteren relevanten Akteuren. Außerdem jedoch erfordern sie ein hohes Maß an Engagement, Flexibilität und Lernfähigkeit. Dies vor Augen reduziere ich in der Statistik den Fokus auf die Altersklasse der 30- bis 55-jährigen:

Altersstruktur Deutschland 2006 - 1 - DESTATIS
Altersstruktur Deutschland 2016 - 1 - DESTATIS
Altersstruktur Deutschland 2026 - 1 - DESTATIS

Die Altersklasse der 30- bis 55jährigen umfasste im Jahr 2006 in Deutschland 30,6 Millionen Männer und Frauen. 2016 waren es ca. 28,2 Millionen. 2026 werden es noch 25,8 Millionen sein. Das sind 2,4 Millionen Menschen weniger als heute. Der gleiche Verlust, den wir bereits in den vergangenen 10 Jahren verzeichnet haben, kommt in den kommenden Jahren nochmals auf uns zu. Die Daten sprechen für sich: Die Herausforderungen an Personalrekrutierung und Mitarbeiterbindung werden werden zunehmen. Viele Unternehmer in meinem Umfeld können heute bereits ein Lied davon singen.

Dieser Umstand hat eine oft übersehene Komponente:

Offene Stellen bleiben nicht selten über Monate, in manchen Fällen sogar über Jahre vakant. Die hieraus resultierende Mehrbelastung führt für den verbleibenden Teil des Teams auf Dauer zu Erschöpfung und Unzufriedenheit und daraus bedingt zu einem vermehrten Auftreten kleiner oder auch größerer Fehler.

Eine Überlastung der vorhandenen Mitarbeiter-Ressourcen über begrenzte Zeiträume hinweg ist unproblematisch, so lange drei Bedingungen erfüllt sind:

1. Die Mitarbeiter sehen den von ihnen akut geforderten Einsatz als sinnvoll an.
2. Sowohl Einsatz als auch Leistung finden angemessen Wertschätzung.
3. Auf die Phase der Mehrbelastung folgt eine angemessene Phase verdienter Erholung.

Sind diese Bedingungen nicht erfüllt, führt dies unvermeidlich zum Verlust von Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit. Anhaltend hoher Druck versetzt das Gehirn dauerhaft in einen Kräfte zehrenden Alarmzustand. Die Folgen u.a.: Erhöhte emotionale und dadurch bedingt auch körperliche Spannung, Tunnelblick, Frustration, Aggression und/oder Resignation.

These 2
Persönliche Werte gewinnen mehr und mehr an Gewicht.

Der kulturelle Wertekanon verschiebt sich. Gesundheit, Wohlbefinden, Selbstverwirklichung und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf haben für immer mehr Menschen einen höheren Stellenwert als Arbeitsleistung, Karriere und Anerkennung durch den Arbeitgeber. Insbesondere bei den Leistungsträgern und High-Performern führt dies, in Verbindung mit der (nun ja: richtigen…!) Selbstwahrnehmung als begehrte Ressource zu einer deutlich erhöhten Anspruchshaltung gegenüber Arbeitgebern und Unternehmen.

Sichtbar wird dies durch eine gestiegene Wechselbereitschaft hochqualifizierter Angestellter bei unzufriedenstellenden Arbeitsumständen.

Neben der Rekrutierung neuer Mitarbeiter kommt daher der Bindung leistungsfähiger und motivierter Mitarbeiter an das Unternehmen wachsende Bedeutung zu. Hierbei spielt das Gehalt interessanterweise nur eine untergeordnete Rolle.

Unter den von mir betreuten Menschen, die ein Unternehmen verließen, um zu einem anderen zu wechseln, war ein nennenswerter Teil, dessen Gehalt sich durch den Wechsel nur unwesentlich oder gar nicht verbessert hat. Die Gründe für den Wechsel waren andere. Persönlichere. Oft spielte das Verhalten der Vorgesetzten eine Rolle, teils auf fachlicher, zumeist auf menschlicher Ebene. Ebenfalls abschreckend: Permanentes Handeln unter Druck, z.B. durch unrealistische Zielvorgaben, interne Konkurrenz, Intransparenz. Nicht zuletzt: Der Wunsch nach mehr Flexibilität von Arbeitszeit und Urlaubstagen.

These 3
Die Persönlichkeit und das Verhalten von Führungskräften haben massiven Einfluss auf die Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter.

Das Führungsverhalten von Vorgesetzten hat eine massiven Einfluss darauf, wie sehr sich Mitarbeiter mit ihrer Arbeitsstelle identifizieren, wie motiviert sie für das Unternehmen arbeiten, und wie loyal sie ihrem Arbeitgeber gegenüber eingestellt sind.

Die Kultur in einer sozialen Gruppe wird maßgeblich, von ihren männlichen oder weiblichen Alphatieren vorgelebt. Dies sind wahlweise die direkten Vorgesetzten, oder es sind andere Personen. Aber wie dem auch sei: die Qualität der Führung ist schon heute und wird noch mehr zum zentralen Einflussfaktor für den Erfolg Ihres Unternehmens oder Betriebes am Markt.

Das ist keinesfalls neu. Aber angesichts der demographischen Zahlen und des bereits jetzt in starkem Wandel befindlichen Wertekanons kommt diesem alten Hut in dieser Zeit eine wachsende Bedeutung zu.

Eine Idee von einer Antwort.

Ein Unternehmer oder eine Unternehmerin, der/die die nachhaltige Handlungsfähigkeit seines/ihres Unternehmens anvisiert, tut gut daran, neben der Rekrutierung neuer Mitarbeiter auch die emotionale Bindung, Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit der bestehenden Belegschaft im Auge zu behalten.

Für Führungskräfte und Personalverantwortliche bedeutet dies: Stressmanagement, Kommunikation und Emotionale Kompetenz werden zu Schlüsselfaktoren in der Führung von Teams, insbesondere durch anstrengende und unbequeme Situationen und/oder Entwicklungsphasen hindurch.

Viele Führungskräfte legen bis heute den Fokus ihrer Aufmerksamkeit auf das Erzielen von Ergebnissen. Hierbei verlieren sie den Prozess aus den Augen, der zu diesen Ergebnissen führt. Sie verlieren den Blick für ihre Mitarbeiter, deren Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und Loyalität.

Eine Unternehmerin, die emotionale Kompetenz erworben hat, wird nicht nur die Zahlen im Blick behalten, sondern auch die Menschen, die durch ihre Leistung diese Zahlen erzeugen. Sie erkennt, wann ihre Mitarbeiter anhaltende Anzeichen von Unzufriedenheit, Erschöpfung oder verminderter Leistungsfähigkeit zeigen, weiß diese zu deuten und darauf nach innen wie außen hin angemessen zu reagieren.

Was genau das bedeutet, ist einerseits von Branche zu Branche, von Unternehmen zu Unternehmen, von Team zu Team sehr unterschiedlich. Andererseits gelten in all diesen Bereichen die gleichen systemischen Grundregeln.

„Artgerechte Menschenhaltung“

Stellen wir uns die Frage: Wie genau müsste die gelebte Kultur in Ihrem Unternehmen oder Team aussehen, damit Sie und ich dort aus innerem Antrieb heraus mit Freude unser Bestes geben?

Was genau müsste sich wie verändern, damit wir beide, Sie und ich, uns an unserem Platz und alle anderen sich an ihrem Platz in angemessener Weise sicher fühlen, willkommen, nützlich und inspiriert?

Der Mensch ist ein Produkt der Evolution. So wie jedes andere Tier auf Erden. Daher können auch wir Menschen in artgerechten oder in nicht artgerechten Umständen leben. Dies gilt für unsere privaten Systeme ebenso wie für unsere beruflichen.

Nun kann das Wohlbefinden seiner Mitarbeiter einem kühl kalkulierenden Homo Oeconomicus herzlich egal sein. Das stimmt. Nicht egal ist jedoch gerade ihm (oder ihr) die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, die er „hält“. Ich empfehle daher jedem Manager und jeder Geschäftsführerin die Beschäftigung mit den natürlichen Grundbedürfnissen, die jeder Mensch hat. Sind diese im eigenen Unternehmen aus Sicht der Mitarbeiter ausreichend erfüllt, so steigen, das behaupte ich, ganz von allein Loyalität, Einsatzbereitschaft und der Wille, zum Wohle des Teams, der Abteilung oder des Betriebs immer wieder sein oder ihr Bestes zu geben.

Fühlen wir uns dagegen unsicher, orientierungslos, fremdbestimmt, gelangweilt, missachtet, „falsch“ oder „fehl am Platz“, dann sinken ganz genau diese Faktoren in der sozialen Kultur, die Sie Ihr Team, Ihre Abteilung oder Ihr Unternehmen nennen.

Aus diesem Grunde halte ich emotionale Kompetenz, Kommunikationstalent (einschließlich auf Augenhöhe zu verhandeln) und Integrität für existenzielle Grundfähigkeiten im Umgang mit sozialen Systemen in einer Weise, die der verharmlosende Begriff „soft skills“ nicht auch nur erahnen lässt.

Wo wir dies nun alles wissen, lautet die nächste spannende Frage:

Wie artgerecht geht es eigentlich bei Ihnen zu?

 

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