Führung: AKV – Delegieren, aber richtig!

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AKV: Delegieren, aber richtig!

Immer wieder erlebe ich in meiner Praxis das gleiche Phänomen. Führungskräfte und Unternehmer berichten mir davon, wie überlastet sie sind, welcher immense Druck allein auf ihren Schultern liegt, wie sie Familie, Freundschaften und Gesundheit vernachlässigen, um den Anforderungen ihres Berufs gerecht zu werden. Sie sprechen von ökonomischen Zwängen, vom Druck der Erwartungen, von der Last der Verantwortung, die auf ihnen liegt.

Die Geschichten, die ich höre, haben oft etwas Tragisches an sich. Sie handeln von „eigentlich“ und „aber“. Und sie handeln immer wieder von der Angst. Von der Angst vor Krankheit, emotionalem Zusammenbruch und Burnout. Von der Angst vor Krise, Konflikt und Einsamkeit. Es sind Geschichten der Selbstaufopferung und Selbstaufgabe.

Ausgebrannt und müde, von Lebenspartnern und Kindern entfremdet, schleppen sich die Märtyrer der ökonomischen Moderne von Meeting zu Meeting und warten auf den ebenso vernichtenden wie erlösenden Zusammenbruch.

Es liegt auf der Hand: Sie müssen Aufgaben delegieren, und zwar dringend. Die meisten wissen das. Die Frage ist nur: Wie?

Von Allmachtsphantasien und natürlichen Grenzen

Manche meiner Kollegen diagnostizieren diesen Führungskräften die Illusion der Omnipotenz. Meine Erfahrung ist eine andere. Die Unternehmerinnen, Abteilungsleiter und Geschäftsführer, mit denen ich spreche, vermitteln in aller Regel gerade nicht den Eindruck von Allwissenheit und Überlegenheit. Im Gegenteil. Sie wirken oft ratlos, besorgt und auf der Suche nach Hilfe. Sie spüren die natürlichen Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit. Nur hat ihnen niemand beigebracht, wie man mit diesen umgehen kann.

Von Zeit zu Zeit kommen Menschen zu mir, die den Zusammenbruch ihrer Gesundheit, ihrer Psyche oder ihrer Familie bereits erlebt haben. Ob Burnout, Krankheit, Unfall oder Scheidung: Das Leben führte ihnen ihre eigenen Grenzen unmissverständlich vor Augen. Viele dieser Menschen sprechen davon, dass das Schicksal ihnen eine gelbe Karte gab. Die meisten von ihnen haben ihre Prioritätensetzung gründlich überdacht und umgestellt. Nicht wenige wurden gerade durch die scherzhafte Erfahrung des Scheiterns zu besseren Führungskräften als je zuvor.

Wer die eigenen Grenzen so deutlich vor Augen geführt bekam, geht mit sich selbst und anderen nach dieser Erfahrung anders um. Nicht nur, dass ihnen das Delegieren von Aufgaben grundsätzlich leichter fällt. Sie delegieren auch anders. Vielen von ihnen hilft dabei ein sehr einfaches Grundprinzip der Organisationspsychologie. Es trägt den Namen AKV.

AKV: Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung

Eine Aufgabe zu delegieren bedeutet mehr, als einem Mitarbeiter zu sagen, was dieser zu tun hat. Wirklich delegiert ist die Aufgabe erst dann, wenn dieser Person nicht nur die Aufgabe, sondern auch die Verantwortung für deren Ausführung übertragen wurde. Hiermit allerdings tun sich viele Führungskräfte schwer – oft zum Leidwesen ihrer Mitarbeiter.

Statt mit dem Mitarbeiter gemeinsam klare Linien und Ziele zu definieren und diesen dann laufen zu lassen, terrorisieren viele Vorgesetzte ihre Teammitglieder durch permanente Kontrolle und unnötige Detailvorgaben.

So gut gemeint dieses Verhalten oft ist („Ich will doch nur helfen…!“), für die Mitarbeiter setzt es ein eindeutiges Signal: Meinen Fähigkeiten, meiner Einschätzung und meiner Erfahrung wird nicht vertraut. Die Folgen: Irritation, Frustration und Resignation. Wie loyal und motiviert wären Sie wohl einem Menschen oder Unternehmen gegenüber, das Ihnen und Ihren Fähigkeiten nicht vertraut?

Mindestens ebensoweit verbreitet ist ein anderes Phänomen: Vorgesetzte übertragen Aufgaben und durchaus auch die Verantwortung dafür, dass diese erfüllt werden. Allerdings fehlt dem Mitarbeiter die für die Erfüllung dieser Aufgabe notwendige Kompetenz.

Ein häufiger Grund hierfür ist der eklatante Personalmangel in vielen Unternehmen. Da es an erfahrenem Personal mangelt, werden Mitarbeiter mit Aufgaben betreut, für die diese nicht die notwendigen Kenntnisse, nicht die Erfahrung oder nicht die emotionale Reife besitzen.

Oftmals spüren diese Mitarbeiter bereits zum Zeitpunkt der Übertragung, dass sie der mit dieser Aufgabe verbundenen Verantwortung nicht gerecht werden können. Sie nehmen sie dennoch an. Eine/r muss es ja tun. Und so steuern sie sehenden Auges dem zwangsläufigen Scheitern entgegen. Dass solche Mitarbeiter einen Gutteil ihrer Energie darauf verwenden, sich in alle Richtungen abzusichern, um hinterher wenigstens belegen zu können, dass nicht sie es sind, die am Scheitern die Schuld tragen, verwundert nicht. Vielleicht ist genau dieses Verhalten im Kern nicht weniger ein klares Zeichen für geistige Gesundheit.

Andere Mitarbeiter hätten zwar die fachlichen Kompetenzen, allerdings fehlen ihnen die Zeit, die finanziellen Mittel oder die notwendige Weisungsbefugnis, um das übertragene Projekt verantwortlich zum erwünschten Ergebnis zu führen. Auch hier sind Frustration und Absicherungsstrategien vorprogrammiert.

Die Aufgabe mag für eine Zeit von Ihrem Schreibtisch verschwunden sein. Fehlt der verantwortlichen Person jedoch die erforderliche Kompetenz, so wird die Aufgabe über kurz oder lang wieder an Ihre Tür klopfen, nun jedoch unter gestiegenem Handlungsbedarf und erhöhter Dringlichkeit.

Wie Sie Aufgaben richtig delegieren

Auch wenn bereits dies für viele Vorgesetzte eine große Hürde ist: Die bloße Bereitschaft, Aufgaben zu delegieren, ist nur der erste Schritt. Wer Aufgaben überträgt, ohne sich über die Aspekte der Kompetenz und Verantwortung Gedanken zu machen, wird am Ende statt weniger Arbeit erheblich mehr zu tun haben.

Wer Aufgaben an Mitarbeiter überträgt, die nicht notwendige Kompetenz oder Bereitschaft haben, für diese auch die Verantwortung zu übernehmen, der wird immer wieder kontrollieren müssen, wohin das Projekt verläuft. Er oder sie wird immer wieder die Zahlen und Terminpläne prüfen, sich bis ins kleinste Detail berichten lassen, um bei Bedarf selbst lenkend einzugreifen.

Erfolgreiches Delegieren besteht nicht im Übertragen von Aufgaben, sondern im Übertragen von Verantwortung. Diese jedoch ist gebunden an die hierfür notwenige Kompetenz. Machen Sie sich dies sehr deutlich: Hat die Person, der Sie eine Aufgabe übertragen nicht die hierfür notwendige Kompetenz, so liegt die Verantwortung für diese Aufgabe weiterhin bei Ihnen – und niemandem sonst.

Hilfreiche Fragen

Je wichtiger und verantwortungsvoller eine Aufgabe ist, desto mehr Zeit sollten Sie sich im Vorfeld nehmen, um die folgenden Fragen zu klären:

  • Hat die Person alle für die erfolgreiche Umsetzung der Aufgabe notwendigen Kompetenzen?
  • Ist die Person bereit und in der Lage, die Verantwortung für diese Aufgabe federführend zu übernehmen?
  • Vertrauen Sie der Person genug, um ihr die Verantwortung für diese Aufgabe zu übertragen?

Falls nicht:

  • Welche objektiven Kompetenzen, Fähigkeiten oder Befugnisse fehlen ihr?
  • Welche persönlichen Zweifel haben Sie selbst an der Eignung dieser Person?
  • Welche Zweifel hat die Person selbst an der erfolgreichen Ausführung?
  • Was wäre objektiv oder subjektiv notwendig, um diesen Mangel zu beheben?

Ich weiß, eine solche Vorbereitung kostet Zeit. Und sehr wahrscheinlich ist gerade Zeit ein Gut, das in Ihrer Position sehr begrenzt ist. Die Zeit jedoch, die diese Vorbereitung kostet, ist klug investiert. Die Zeit, die Sie an dieser Stelle versuchen zu sparen, wird Ihnen sehr wahrscheinlich kurz- oder mittelfristig erneut abverlangt. Nicht selten allerdings mit Zins und Zinseszins. Halten Sie sich das vor Augen.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen: AKV – Alle Kraft Voraus!

 

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Stressmanagement 7: Die sieben Säulen der Resilienz

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Inhalt

Stressmanagement 1: Stress – Was ist das?

Stressmanagement 2: Stress – Die Folgen!

Stressmanagement 3: Biochemische Akutmaßnahmen

Stressmanagement 4: Mentale Tricks für den Akutfall

Stressmanagement 5: Stressresistenz dauerhaft steigern

Stressmanagement 6 – Die Kraft der Kohärenz

Stressmanagement 7: Die sieben Säulen der Resilienz

 

Stressmanagement 7:

Die sieben Säulen der Resilienz

Resilienz als Fachbegriff ist in unsern Breiten noch relativ neu. Im englischsprachigen Raum jedoch findet das Wort inzwischen Einzug in die normale Alltagssprache. Untersucht wurden diese Prinzipien von der amerikanischen Entwicklungspsychologin Emmy Werner, die fast 700 Kinder auf Hawaii über viele Jahre begleitete. Emmy Werner fand heraus, dass es 7 stärkende Prinzipien gibt, die es Menschen ermöglichen, selbst aus schwierigsten Lebensphasen gestärkt und mit größeren Ressourcen hervorzugehen, während viele Menschen in diesen Zeiten untergehen.

*

Resilienz-Faktor 1: Akzeptanz!

Ob Ihnen diese Botschaft gefällt oder nicht: Die Welt ist, wie sie ist. Das heißt nicht, dass sie so bleiben muss. Aber um sie wirklich zu verändern, ist es essenziell notwendig, dass Sie jetzt, in diesem Augenblick, so annehmen, wie sie gerade ist.

Unmengen an menschlicher Schaffenskraft und Energie werden verschwendet, weil viele Menschen in beständigem Widerstand gegen die Dinge sind, die ihnen nicht gefallen. Halten Sie sich vor Augen: Schlechtes Laune macht aus einem Regentag keinen Sonnentag, sondern einen schlecht gelaunten Regentag. Dasselbe gilt für Charakterzüge und Verhaltensweisen unserer Mitmenschen, die Entwicklung von Märkten, unglückliche Umstände und viele weitere Phänomene. Verschwenden Sie Ihre Energie nicht in Ärger. Sie können sie auf andere Weise weit sinnvoller zum Einsatz bringen.

Darüber hinaus erzeugt der Problem-Fokus des inneren Widerstands geistige Filter, die einen Tunnelblick erzeugen. Auf diese Weise verdeckt Ihr Unmut sehr wahrscheinlich ganz erhebliche Chancen, die Sie nutzen könnten, wenn Sie akzeptierten, dass die Welt (jetzt gerade) so ist, wie sie ist.

Akzeptieren Sie die Welt, wie sie ist. Erkennen Sie die Chancen, die sich Ihnen bieten. Und dann: Nutzen Sie sie!

Resilienz-Faktor 2: Optimismus!

Eine Fausregel besagt: 98% der Dinge, vor denen Sie sich fürchten, treten niemals ein.

Pessimismus hat einen gewaltigen Vorteil: Wenn etwas schief läuft, können wir sagen: Das habe ich schon vorher gewusst. Das erzeugt ein Gefühl der Selbstbestätigung und eine nicht zu unterschätzende Kontroll-Illusion.

Der entscheidende Nachteil von Pessimismus ist, dass dass er unsere Laune und Stimmung senkt, unser Denken einengt und uns verlockt, vor Herausforderungen zu kapitulieren. Darüber hinaus erzeugt Pessimismus eine subtile Reizbarkeit und erhöht damit die Wahrscheinlichkeit zwischenmenschlicher Konflikte. Das verschwendet Energie und Lebenskraft. Diese aber steht Ihnen nicht unbegrenzt zur Verfügung.

Optimismus dagegen hebt die Stimmung, regt zu kreativem Denken an und verleiht Kraft und Selbstvertrauen. Diese Ressourcen sind für erfolgreiche Problemlösungen oftmals unerlässlich.

Resilienz-Faktor 3: Lösungsorientierung!

Halten Sie sich vor Augen: Ihre Aufmerksamkeit ist unteilbar. Wir können uns nicht auf zwei Dinge gleichzeitig konzentrieren. Unser Bewusstsein kann nur eine Frage aktiv behandeln. In Anbetracht Ihrer begrenzten Zeit, welche Frage halten Sie für sinnvoll: „Wie ist das passiert?“, „Wer hat daran Schuld?“, „Was wird das nur kosten?“ oder „Wie kriegen wir die Karre wieder aus dem Dreck?“

Mehr noch: Je mehr geistige und emotionale Energie (s.o.) wir in die Beschäftigung mit einem Problem stecken, umso größer erscheint es uns. Ab einer gewissen Problemgröße steht Ihrem System als biochemische Notfall-Maßnahme nur noch die „Lähmung“ zur Verfügung.

Je mehr wir uns mit Lösungen für dasselbe Problem beschäftigen, umso besser werden unsere Lösungen für dieses Problem.

Resilienz-Faktor 4: Die Opferrolle verlassen!

Wo in Ihrem Leben sind Sie ein Opfer der Umstände? Sind Ihnen die Hände gebunden, weil der Markt…? Würden Sie ja gerne, aber Sie können nicht, weil…? Hat Ihr Beziehungspartner oder einer Ihrer Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzten […] etwas verbockt, das Sie nun ausbaden müssen? Erleiden Sie unerträglich langweilige Besprechungen, weil das nun mal von Ihnen erwartet wird? All das: Typische Anzeichen für sogenanntes „Opfer-Denken“.

Diese Art der Interpretation Ihrer Umstände hat ebenfalls große Nachteile: Wer sich als „Oper“ sieht, glaubt, er hätte keine Wahl. Das ist in aller Regel nicht wahr. Doch das Denken in der Opferkategorie nimmt Ihnen jede Möglichkeit, die Chancen und Bedingungen einer Veränderung der Umstände überhaupt in Erwägung zu ziehen. Opfer-Denken führt zu Resignation und erhöht darüber hinaus die Wahrscheinlichkeit, dass Sie auch in anderen Umständen eher wahrscheinlich aufgeben.

Opfer-Denken hat auch einen großen Vorteil: So lange andere Menschen, die Umstände oder der liebe Gott verantwortlich sind, gibt es auch nicht wirklich etwas zu tun. Opfer-Denken ist bequem. Aber es zersetzt Ihren Charakter. Lassen Sie es sein.

Resilienz-Faktor 5: Verantwortung übernehmen!

Übernehmen Sie entschlossen das Ruder in Ihrem Leben! Es gibt Dinge, die liegen in Ihrem Verantwortungsbereich. Tun Sie diese Dinge oder sorgen Sie dafür, dass sie geschehen. Es gibt andere Dinge, die Sie nicht verursacht haben, aber auf die Sie nun auf verschiedene Arten reagieren können. Jeder Ihrer Schritte hat Auswirkungen. Geben Sie sich selbst die Erlaubnis, Ihre Zukunft und die Zukunft Ihres Umfeldes aktiv zu beeinflussen.

Jedes Verhalten hat auch unerwartete Folgen. Manchmal sind diese Folgen negativ. Fragen sie sich in solchen Fällen objektiv: Waren diese Konsequenzen meines Handelns wirklich nicht zu sehen? Oder wollten Sie sie nicht erkennen?

Wie auch immer die Antwort ausfallen mag: Jede Konsequenz Ihres Handelns erzeugt eine neue Situation, die abermals Ihrer vollen Präsenz, Ihrer Klarheit und Entschiedenheit bedarf: Erkennen Sie, was Sie übersehen haben. Wundern Sie sich einen Augenblick lang. Dann nehmen Sie das Ruder wieder in die Hand. Wenn Sie Ihr Schiff nicht auf Kurs halten, werden andere oder die Windes des Lebens es tun. Doch wohin sie das führen wird, das liegt dann nicht mehr in Ihrer Hand.

Resilienz-Faktor 6: Denken in sozialen Netzen!

Talent ist wertvoll und Talent ist notwendig, aber Talent reicht nicht aus. Willenskraft ist wunderbar, aber sie ist nicht genug. Kein Mensch hatte jemals alleine über längere Zeit Erfolg. Die Rolle fördernder Mitmenschen für den Erfolg sogenannter „Überflieger“ ist der zentrale Inhalt von Malcolm Gladwells aktuellem Buch mit eben diesem Titel.

„Social Networks“ sind in aller Munde. Allerdings gibt es ein weit verbreitetes Missverständnis. Viele Menschen glauben, soziale Netze zu nutzen, würde bedeuten, Menschen für die eigenen Zwecke einzuspannen und auszunutzen. Leider fällt das oftmals schnell auf. Drehen Sie den Spieß um! Seien Sie von sich aus anderen zu Diensten, wenn diese dringend Hilfe benötigen.

Menschen, denen Sie geholfen haben, werden sich an Sie erinnern, wenn sich die Möglichkeit ergibt, Ihnen den Gefallen zurück zu zahlen. Psychologen nennen diesen Mechanismus das „Gesetz der Reziprokität“ Und Sie dürfen es nutzen!

Resilienz-Faktor 7: Zukunftsplanung!

Der letzte Schritt:

Nachdem sie nun die Realität als das angenommen haben, was sie ist…

Nachdem Sie gelernt haben, dass, wenn Sie genau hinschauen, aus jeder Situation noch etwas Positives herauszuholen ist…

Nachdem Sie begonnen haben, lösungsorientiert und selbstverantwortlich zu denken und zu erkennen, wie wertvoll und wichtig die anderen Menschen für ihr eigenes berufliches und privates Fortkommen sind.

Nachdem Sie das nun alles getan haben, beginnen Sie nun, die Zukunft zu planen.

Setzen Sie sich Ziele. Setzen Sie sich realistische, konkrete und leidenschaftliche Ziele und lassen Sie sich selbst keine Ausrede durchgehen, die Sie von dem einmal gesteckten Kurs wieder abbringen könnte.

 

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Stressmanagement 1: Stress – Was ist das?

Stressmanagement 2: Stress – Die Folgen!

Stressmanagement 3: Biochemische Akutmaßnahmen

Stressmanagement 4: Mentale Tricks für den Akutfall

Stressmanagement 5: Stressresistenz dauerhaft steigern

Stressmanagement 6 – Die Kraft der Kohärenz

Stressmanagement 7: Die sieben Säulen der Resilienz

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Kommunikation: Smart Talk statt Smalltalk!

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Kommunikation: Smart Talk statt Smalltalk!

Da stehen Sie also. Auf der Familienfeier, in der Teeküche Ihres Betriebs, in der Bar. Ihnen gegenüber: Ihre schwerreiche Erbtante, Ihr neuer Chef, ein äußerst attraktives Exemplar des anderen Geschlechts. Sie wissen: Jetzt kommt es darauf an! Das ist Ihre Chance, durch inspirierenden Smalltalk wertvolle Punkte zu sammeln. Jedoch: Die Kommunikation verläuft zäh wie die Wartezeit in einem Zahnarztstuhl. Was machen Sie nur falsch?

Hüten Sie sich vor diesen drei ebenso verbreiteten wie verhängnisvollen Fehlern, die Ihre Versuche zu inspirierender Konversation im Keim ersticken! Folgen Sie den einfachen Empfehlungen in den folgenden Absätzen und lassen Sie sich überraschen, wie einfach Sie in Zukunft Ihre Gesprächspartner fesseln.

Smalltalk ist out. Smart Talk ist in! Lesen Sie hier, wie das geht:

Fehler Nr.1: Geschlossene Fragen!

 Es ist ja gut gemeint. Sie wollen mit einer leichten, harmlosen Frage den Kontakt herstellen, ohne de anderen gleich zu nahe zu rücken. Sie fragen: „Wie geht es Ihnen?“, „Wie war Ihr Urlaub?“, „Wie kommen Sie voran?“, „Willst du auch einen Kaffee?“, „Wie heißt du?“.

Das Problem bei all diesen Fragen: Sie laden Ihren Gegenüber ein, mit nur einem Wort oder einer kurzen Phrase zu antworten. „Gut.“, „Zu kurz.“, „Muss ja.“, „Ja.“, „Anna.“. In dem Wunsch, ein Gespräch in Gang zu bringen, stellen Sie die nächste Frage: „Haben Sie schon dies oder das?“, „Wo waren Sie denn?“, „Gibt es Probleme?“, „Mit Milch oder Zucker?“, „Bis du öfter hier?“. Die Antworten: „Ja.“, „Griechenland.“, „Nein.“, „Beides.“, „Ja.“. Sie haben wirklich Gutes im Sinn. Und doch: Ihr Ergebnis hat mehr Gemeinsamkeiten mit einem Polizeiverhör als mit einer fruchtbaren Konversation.

Die Lösung: Suchen Sie nicht Antworten! Suchen Sie Geschichten!

Laden Sie Ihre Gesprächspartner mit offenen Fragen ein, Ihnen von sich zu erzählen! Statt: „Wie geht es Ihnen?“ fragen Sie: „Was haben Sie heute gemacht?“. Statt „Wie war Ihr Urlaub?“ fragen Sie: „Was war das Seltsamste, was Sie in Ihrem Urlaub erlebt haben?“. Statt „Wie kommen Sie voran?“: „Was sind die Herausforderungen in Ihrem aktuellen Projekt?“.

Offene Fragen sind Einladungen, sich zu öffnen. Unverzichtbar dabei allerdings ist, dass Sie auch wirklich Interesse an der Geschichte Ihres Gegenübers haben. Sind Sie an dem Menschen, mit dem Sie diesen Moment teilen, nicht interessiert, bleiben Sie besser bei den geschlossenen Floskeln und ersparen Sie sich und Ihrem Gesprächspartner das Leid einer qualvoll zähen Unterhaltung.

Weitere Fragen, mit denen Sie den Raum für Geschichten öffnen:

Was war das interessanteste Ereignis Ihrer bisherigen Woche?

Was war Ihr größter subjektiver Erfolg im vergangenen Jahr?

Wer in diesem Raum hat Ihrer Meinung nach den chaotischsten Schreibtisch?

Woher kennen Sie den Gastgeber?

Was verbinden Sie mit dem Geruch von Kaffee?

Was würden Sie heute machen, wenn Sie nicht arbeiten würden?

Wenn du jetzt einen Wunsch frei hättest, was würdest du dir wünschen?

Wer auf dieser Party ist deiner Meinung nach das hübscheste Paar?

Welche Hobbys hattest du, als du ein Kind warst?

Worauf freust du dich gerade besonders?

Fehler Nr. 2: Die Spiegel-Falle

Es ist doch nur zu verständlich: Wir alle möchten gerne gemocht werden. Wir haben Angst, durch unsere Ecken und Kanten anzustoßen. Aus diesem Bedürfnis heraus stimmen wir häufig unbedacht und uninspiriert zu, wo wir die Chance hätten, einen Ball aufzunehmen und dem Gespräch eine unerwartete und kreative Wende zu geben.

Das klingt dann ungefähr so:

Hans: Was für eine langweilige Besprechung!

Franz: Mann, ja! Das war wirklich langweilig!

Oder:

Sara: Ist das Wetter nicht toll?

Klara: Ja, das Wetter ist wirklich schön heute.

Vergleichen Sie diese Gesprächsauftakte mit den folgenden Beispielen:

Hans: Was für eine langweilige Besprechung!

Franz: Ich habe irgendwann angefangen, zu zählen, wie oft das Wort „eigentlich“ gefallen ist. Ich bin auf 87 Mal gekommen. Und dabei habe ich die erste Viertelstunde nicht mitgezählt. Übrigens entfielen gut 2/3 der „eigentlichs“ auf genau eine Person. Raten Sie mal, wer!

Sara: Ist das Wetter nicht toll?

Klara: Meine Güte, was würde ich dafür geben, heute auf einer Decke im Park zu liegen! Und dazu ein… Was wäre deiner Meinung nach für einen Tag wie heute das beste Getränk?

Was glauben Sie, welche der beiden Varianten eher dazu einladen, statt einem Zweizeiler in ein längeres Gespräch einzusteigen? Welche der beiden Fassungen von Franz und Klara wird Hans und Sara wohl bleibender im Gedächtnis haften? Mit welcher Fassung von Franz und Klara wären Sie lieber eine Stunde lang alleine in einem Fahrstuhl eingesperrt?

Fehler Nr. 3: Die Erwartungs-Erfüllungs-Masche

Eigentlich nur eine Variante von Fehler Nr. 2. Wir antworten so, dass wir die vermuteten Erwartungen unseres Gegenübers erfüllen. Wir trauen uns nicht, dem Gespräch eine kreative Wendung zu geben, sondern plätschern uninspiriert in grauer Einheits-Masche. Das sieht dann so aus:

Mike: Wie war Ihre Anreise?

Maik: Die Anreise war ok.

Annette: Da sind wir endlich.

Anneke: Ja. Endlich sind wir da.

Ulf: Wie geht’s?

Alf: Gut.

Nutzen Sie den flachen Ball Ihres Gegenübers für einen gänzlich unerwarteten Return! Bringen Sie Biss in das flaue Grau-in-Grau! Seien Sie mutig und spontan! Überraschen Sie!

Mike: Wie war Ihre Anreise?

Maik: Mein Butler ist im Urlaub und hat vergessen, vorher den Hubschrauber zu tanken. So musste ich tatsächlich selber Auto fahren. Unglaublich, was einem mit dem heutigen Personal alles passiert!

Annette: Da sind wir endlich.

Anneke: Ach, im Vergleich zu meiner letzten Reise zum Saturn war das hier doch ein Katzensprung.

Ulf: Wie geht’s?

Alf: Das fragt mich mein Arzt bei der Routineuntersuchung auch jedesmal. Was glauben Sie, wie der guckt, wenn ich ihm sage, dass es mir gerade blendend geht? Haben Sie auch so einen Arzt?

Das waren nur Ideen. Ideen, die Funken von Leichtigkeit und Verve in ein uninspiriertes Gespräch einspeisen. Ideen, die Sie inspirieren sollen.

Jetzt sind Sie dran. Seien Sie mutig! Seien Sie kreativ! Trauen Sie sich was! Nur wenn Sie es sich erlauben, anzuecken, zu überraschen und zu provozieren, werden Sie im Gedächtnis Ihrer Gesprächspartner hängen bleiben. Es kann sein, dass Sie dabei Grenzen überschreiten. Aber: Wenn Sie Ihren Gegenüber erstmal zum Schmunzeln gebracht haben, dann prägt dieses Schmunzeln auch die Erinnerung an Sie. Ihre Schüchternheit oder Selbstzweifel mögen versuchen, Sie zu bremsen. Aber halten Sie sich vor Augen: Nur wer eine bleibenden Eindruck hinterlässt, an den wird sich erinnert. Und dass sich die Menschen an Sie erinnern, wenn es wichtig ist, ist doch genau das, was Sie wollen.

Oder?

 

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Stressmanagement 6: Die Kraft der Kohärenz

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Stressmanagement 1: Stress – Was ist das?

Stressmanagement 2: Stress – Die Folgen!

Stressmanagement 3: Biochemische Akutmaßnahmen

Stressmanagement 4: Mentale Tricks für den Akutfall

Stressmanagement 5: Stressresistenz dauerhaft steigern

Stressmanagement 6 – Die Kraft der Kohärenz

Stressmanagement 7: Die sieben Säulen der Resilienz

Stressmanagement 6:

Die Kraft der Kohärenz

Die Forschungen des Psychologen Aaron Antonovsky an Überlebenden des deutschen Holocaust waren grundlegend für den Paradigmenwechsel der modernen Psychologie. Antonovsky gilt darum heute als „Vater der der Salutogenese“.

Drei Faktoren waren es, die Antonovsky bei jenen Menschen entdeckte, die trotz der traumatisierenden Erfahrungen in den Konzentrationslagern in der Lage waren, Ihr Leben wieder selbst in die Hand zu nehmen und als gesunde Menschen (geistig, emotional und sozial) selbstbestimmt ihren weiteren Weg zu gehen. Was war es also, was diese Menschen selbst im Angesicht von so viel Leid und schlimmstem Verlust ermächtigte, ihr Leben gesund und selbstbestimmt zu leben? Können wir von Ihnen lernen?

(Klicken Sie auf die Überschriften und lesen Sie weiter!)

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Vergangenheit: Verstehen!

„Alles verstehen, heißt alles verzeihen!“ Buddha wird dieser Satz zugeschrieben. Die meisten von uns haben ihre Schwierigkeiten, wenn sie diese Lehre zum ersten Mal hören. Das Konzept von Verantwortlichkeit, Strafe und Schuld ist tief in unserem kulturellen Selbstverständnis verankert. Und doch gilt: Wären wir wirklich in der Lage, die inneren Nöte, Ängste und Zwänge unserer Mitmenschen zu sehen, könnten wir begreifen, was sie wirklich zu ihren Handlungen trieb, dann fiele es uns schwer, unsere Verurteilungen und unser hochtrabendes „Ich an deiner Stelle…“ aufrecht zu erhalten.

Das Gleiche gilt für die Betrachtung unserer aktuelle Lebensumstände. Ein Verständnis dafür, wie die Dinge gekommen sind, hilft uns in zweierlei Weise: Erstens erkennen wir, dass es nicht ein boshaftes Schicksal war, das uns in diese Situation gebracht hat. Es waren die Entscheidungen und Handlungen von Menschen. Nicht zuletzt: Unsere eigenen. Ein Teil der Verantwortlichkeit für unser aktuelles Erleben liegt in unserer eigenen Hand. Haben wir erkannt, dass unsere Entscheidungen maßgeblich an der Entstehung des heutigen Status Quo beteiligt sind, dann können wir uns in Zukunft möglicherweise anders entscheiden – und damit unser Leben wieder in die eigenen Hände nehmen.

Zum anderen hilft uns das Verständnis für die inneren Beweggründe unserer Mitmenschen dabei, Empathie und Mitgefühl zu entwickeln. Diese Haltungen sind hochgradig wirksam, wenn es um die Auflösung innerer und äußerer Konflikte und Machtkämpfe geht. Damit ist die innere Spannung zwar noch nicht ausgeräumt, aber wir umschiffen eine Vielzahl unnötiger Widerstände und werden damit ebenfalls offener für den zweiten Schritt zurück in das Gefühl von Integrität und Kohärenz.

Fragen Sie sich:

Wie bin ich in diese Situation geraten?
Wie habe ich selbst zu dem beigetragen, was mir gerade zu schaffen macht?
Was habe ich getan oder was habe ich unterlassen, obwohl ich es besser wusste?
Was haben andere zu dieser Situation beigetragen?
Welche Gefühle liegen ihren Handlungen zu Grunde?
Worin bestand ihr guter Wille?
Welchem Irrtum oder Missverständnis gehe ich auf den Leim?
Was habe ich bislang übersehen?

Zukunft: Sinn!

Selbst wenn das Verstehen unserer Mitmenschen und unserer eigenen inneren Beweggründe nicht immer ganz einfach ist, ist die Grundhaltung, die es dafür braucht, in unserer Kultur noch relativ stark verankert. Wissenschaft, Ingenieurwesen, Mathematik und Logik haben einen hohen Stellenwert. Die Frage nach dem „Warum?“ (besser: „Wie ist es dazu gekommen?“) kommt uns relativ leicht in den Sinn. Schwieriger ist es für viele von uns mit dem nächsten Schritt.

Das „Warum?“ führt in die Vergangenheit. Es hilft uns, zu verstehen. Aber dafür, unseren Weg in Richtung einer kraftvollen und integeren Zukunft zu bestimmen, ist das „Warum?“ nicht genug. Dazu brauchen wir eine andere Frage, die in unserer Kultur bislang weniger Ansehen besitzt. Die Frage lautet: „Wozu?“.

Die Frage „Wozu?“ ist machtvoller, als wir es intuitiv begreifen. Sie öffnet unser Denken für die Dimension der Zukunft: „Wozu passiert uns das?“ Diese etwas holperige Fragestellung lässt sich auch anders formulieren: „Was ist hinter all dem ganzen der Sinn?“

Die Sinnfrage ist deswegen so machtvoll, weil sie, damit wir sie stellen können, einige innere Grundannahmen voraus setzt. Diese lauten: „Das, was mir gerade passiert, ist nur der (zugegebenermaßen: unbequeme) Zwischenschritt auf dem Weg zu einem weiter und höher entwickelten Sein.“ Das heißt: „Das, was mir gerade passiert, passiert zu einem bestimmten Zweck, und dieser Zweck liegt in der Entscheidung zu einem neuen Entwicklungsschritt.“ Wir können uns für diesen Schritt entscheiden oder dagegen. Jede dieser Entscheidungsmöglichkeiten führt uns in eine unterschiedliche Zukunft. Und in ihr zu neuen Entscheidungsmöglichkeiten. Der Blick in die Zukunft gibt uns somit die Entscheidungshoheit über unsere Gegenwart zurück in die Hand.

Fragen Sie sich:

Wozu fordert mich mein Leben heraus?
Was kann, darf oder soll ich in dieser Situation lernen?
Welche Fähigkeit, welche Stärke oder welche Erkenntnis wartet in dieser Krise auf mich?
Was habe ich zu lang vermieden? Wovor habe ich mich bislang gedrückt? Was ist hier und jetzt für mich dran?
Wer werde ich sein, wenn ich diese Situation oder Lebensphase gemeistert habe?

Gegenwart: Tun!

Sie haben verstanden, dass das, was Sie heute erleben, auf äußeren Umständen und Ihren eigenen Entscheidungen der Vergangenheit fußt. Sie erkennen, dass Ihre heutigen Entscheidungen und Taten darüber bestimmen, wohin Sie von hier aus in die Zukunft gehen. Sie nehmen die eigene Verantwortung für den Lauf Ihres Lebens ernst und an.

Daraus ergibt sich zwingend eine Entscheidung:

Sie können weiter machen mit dem, was Sie bislang getan haben. Sie können verurteilen, strafen, rächen oder sich als Opfer der Umstände in Selbstmitleid suhlen. Oder Sie erkennen an, dass die Lösung in dieser Situation darin besteht, dass Sie den Kurs Ihres Lebens selbst und neu bestimmen.

Stellen Sie sich die einfache Frage:

Was kann ich hier und heute tun, um meine Situation oder mein Leben zu verbessern?

Hat Ihnen jemand Unrecht getan? Üben Sie sich in Verständnis und Vergebung für einen Menschen, der nicht besser wusste, als er tat. Haben Sie einen Fehler gemacht? Waren Sie ängstlich, herzenskalt oder ungerecht? Bitten Sie um Vergebung! Gibt es einen Konflikt? Gehen Sie mutig auf ihn zu. Rufen Sie jemanden an! Ist ihr Leben hart und entbehrungsreich? Gönnen Sie sich etwas! Singen Sie! Tanzen Sie! Dafür brauchen Sie weder Geld noch Grund, sondern einzig und allein die Erlaubnis, die Ihnen niemand geben kann als Sie sich selbst!

Vergessen Sie nicht: Resignation bedeutet, dass man aus Erfahrung das Falsche gelernt hat.

Fragen Sie sich:

– Was genau fehlt mir, um mit dem, was ich erlebe, stark und selbstbestimmt umzugehen?
– Welche Fähigkeiten, Haltungen oder Handlungsweisen fordert das Leben durch diese Erfahrungen von mir?
– Wie möchte ich in naher oder ferner Zukunft mit derartigen Situationen umgehen?
und schließlich:
– Was kann ich jetzt tun, um diese Fähigkeiten zu demonstrieren und auszubauen?

Wenn Sie diese Schritte durchlaufen haben, dann bleibt nur noch eines zu tun: Entscheiden Sie sich! Und verankern Sie das, wofür Sie sich entschieden haben, durch Handlungen in Ihrem Erinnerungs- und Erfahrungsschatz!

Die Erkenntnis und Analyse der Vergangenheit beantwortet Ihre Frage nach dem „Warum?“ Der Blick in die Zukunft gibt Ihnen möglicherweise ein reizvolles „Wozu?“. Beide Richtungen des Denkens können Ihnen helfen, sich im Hier und Jetzt zu entscheiden. Machen Sie sich bewusst: Die einzige Möglichkeit, Ihr Leben und Erleben aktiv zu verändern, liegt in Ihrem eigenen Tun!

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Stressmanagement 1: Stress – Was ist das?

Stressmanagement 2: Stress – Die Folgen!

Stressmanagement 3: Biochemische Akutmaßnahmen

Stressmanagement 4: Mentale Tricks für den Akutfall

Stressmanagement 5: Stressresistenz dauerhaft steigern

Stressmanagement 6 – Die Kraft der Kohärenz

Stressmanagement 7: Die sieben Säulen der Resilienz

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Stressmanagement 5: Stressresistenz dauerhaft steigern

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Stressmanagement 1: Stress – Was ist das?

Stressmanagement 2: Stress – Die Folgen!

Stressmanagement 3: Biochemische Akutmaßnahmen

Stressmanagement 4: Mentale Tricks für den Akutfall

Stressmanagement 5: Stressresistenz dauerhaft steigern

Stressmanagement 6 – Die Kraft der Kohärenz

Stressmanagement 7: Die sieben Säulen der Resilienz

 

Stressmanagement 5:

Stressresistenz dauerhaft steigern

Stressmanagement lässt sich einteilen in Methoden der akuten Notfallhilfe und in die präventive Stärkung der inneren Stressresistenz. Gerade in dieser Frage hat die psychologische Forschung in den vergangenen Jahrzehnten wichtige Erkenntnisse gewonnen, die uns heute helfen können, unsere eigene Stabilität zu erhöhen und dadurch den Stürmen des Lebens besser gewachsen zu sein.

Vor allem zwei Konzepte geben uns klare Ideen davon, welche Richtung unser Denken braucht, wenn wir es sturmfest und erdbebensicher verankern wollen.

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Aaron Antonovsky: Das Kohärenz-Modell

In den 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts arbeitete der Israelische Soziologe Aaron Antonovsky mit einer Vielzahl von Frauen, die in den Zeiten des Zweiten Weltkriegs in Konzentrationslagern interniert waren. Viele von diesen litten Zeit ihres Lebens unter starken psychischen, emotionalen und sozialen Störungen. Erhebliche 29% jedoch taten dies nicht! Zum Stand des psychologischen Menschenbildes jener Zeit war diese Erkenntnis unbegreiflich.

Antonovsky forschte weiter und gründete auf den Ergebnissen seiner Forschung das Kohärenz-Modell. Wer über ein hohes Kohärenz-Gefühl verfüge, so Antonovsky, sei in schweren Zeiten des Lebens eher stabil, handlungsfähig und zuversichtlich als solche Menschen, denen dieses Gefühl abhanden ginge. Nach Aaron Antonovsky umfasst das Kohärenz-Gefühl drei Faktoren:

1. Die Fähigkeit, relevante Zusammenhänge und Wirkmechanismen zu verstehen. (Wie ist es dazu gekommen und wie hängen die Dinge zusammen?)

2. Die Überzeugung und Entschlossenheit, in jeder Situation handlungsfähig zu sein und Handlungsoptionen zu entdecken, die den eigenen Zielen dienen.

3. Der feste Glaube an einen höheren Sinn oder weiterreichenden Zweck hinter den Dingen, die geschehen, bzw. über diese und die Gegenwart hinaus.

Diese drei Haltungen ermöglichen es Menschen, auch in schwierigen Situationen mehr für sich oder aus sich heraus zu holen, als die große Mehrheit je für möglich hält.

Emmy Werner: Resilienz

Resilienz als Fachbegriff ist in unseren Breiten noch relativ neu. Im englischsprachigen Raum jedoch findet das Wort inzwischen bereits Einzug in die Alltagssprache. So wie der Begriff „Stress“ ursprünglich aus der Werkstoffkunde stammt, hat auch die „Resilienz“ dort ihre Heimat. Resilienz ist die Fähigkeit eines „Werkstoffs“, nach der Ausübung von „Stress“ wieder in seinen Ursprungszustand zurück zu kehren. Hieran zeigt sich, dass verschiedene Werkstoffe unterschiedlichen Stressoren gegenüber unterschiedlich resilient sind.

Durch die Arbeiten der amerikanischen Entwicklungspsychologin Emmy Werner fand der Begriff „Resilienz“ Einzug in die moderne Psychologie. Emmy Werner begleitete und untersuchte fast 700 Kinder auf Hawaii über viele Jahre lang. Einige dieser Kinder stammten aus schwierigsten sozialen Verhältnissen. Sie fand heraus, dass es 7 Grund-Prinzipien gibt, die es Menschen ermöglichen, selbst aus schwierigsten Lebensphasen gestärkt und mit größeren Ressourcen hervorzugehen, während viele Menschen in diesen Zeiten untergehen.

Die wichtigsten Ressourcen zur Entwicklung eines resilienten Umgangs mit innerem und äußerem Stress nennt Werner: „Optimismus“, „Akzeptanz“, „Lösungsorientierung“, „Die Opferrolle verlassen“, „Selbstverantwortung“, „Soziale Netze“ und „Zukunftsplanung“.

Eine Frage der Haltung

Sowohl das Kohärenz-Prinzip von Antonovsky als auch Emmy Werners Resilienz-Forschung zeigen deutlich: Wie schnell Sie dem Stress in die Hände fallen – und wie lange er Sie im Griff zu halten vermag, ist weniger davon abhängig,was Ihnen geschieht, als davon, wie Sie das Geschehene deuten. Letztlich davon, wie Sie die Welt und Ihre Rolle darin interpretieren oder sogar: definieren. Auch hier spielen selbstverständlich prägende Erfahrungen unserer frühen Kindheit eine große Rolle.

Werners Studien weisen jedoch ebenso deutlich nach, dass selbst die schwierigeste Kindheit nicht zwingend ein drohendes Damoklesschwert über das Leben eines jungen Menschen hängt. Auch und gerade die Erfahrungen, die wir im weiteren Verlauf unseres Lebens machen, haben einen großen Einfluss darauf, welche der Kohärenz- und Resilienz-Faktoren wir entwickeln und in unser geistiges und emotionales Rüstzeug mit aufnehmen.

Lesen Sie in den folgenden Artikeln, wie Sie die Erkenntnisse von Aaron Antonovsky und Emmy Werner in Ihrem Leben nutzen, um sich Schritt für Schritt aus den Klauen von Stress und innerem Druck zu befreien!

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Inhalt

Stressmanagement 1: Stress – Was ist das?

Stressmanagement 2: Stress – Die Folgen!

Stressmanagement 3: Biochemische Akutmaßnahmen

Stressmanagement 4: Mentale Tricks für den Akutfall

Stressmanagement 5: Stressresistenz dauerhaft steigern

Stressmanagement 6 – Die Kraft der Kohärenz

Stressmanagement 7: Die sieben Säulen der Resilienz

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